Профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, Майкл Роберто и Ричард Бомер потратили два года, изучая и сравнивая кризисы программ Apollo и Columbia. Результатом стала монография, которая легла в основу одной из работ Ризенфельда, где анализировались уроки, извлеченные из этих кризисов с точки зрения бизнеса. Когда Ризенфельд в 2008 году впервые прочитал работу гарвардских ученых, проблемы, которые были в ней представлены, стали немедленно понятны бывшему коммандос. Но почему Ризенфельд упомянул этот случай в разговоре с нами? Какую связь это имеет с Израилем или с его экономикой инноваций?
Кризис программы Apollo 13 случился 15 апреля 1970 года, когда космический корабль прошел три четверти пути к Луне. Прошло менее одного года с того момента, когда Нейл Армстронг и Базз Олдрин ступили на Луну с борта Apollo 11. Репутация НАСА тогда была высока. Однако на второй день пути, когда Apollo 13 двигался со скоростью 2 тысячи миль в час, один из основных баков с кислородом взорвался. Именно тогда астронавт Джон Суиггерт произнес слова, впоследствии ставшие знаменитыми: «Хьюстон, у нас проблемы».
Директор полетов Джин Кранц руководил миссией Apollo 13 и кризисом из космического центра им. Линдона Джонсона в Хьюстоне. Ему немедленно представили данные по полету, которые быстро ухудшались. Во-первых, он был информирован, что кислорода хватит только на 18 минут, моментом позже эти данные изменились на 7 минут, затем эта цифра стала составлять всего 4 минуты. Ситуация выходила из-под контроля.
После того как он проконсультировался с несколькими командами НАСА, он сказал астронавтам, чтобы те перешли в меньший, лунный отделяющийся модуль, который был предназначен для того, чтобы оторваться от Apollo и совершить короткую посадку на Луну. Этот модуль имел свой небольшой запас кислорода и электричества. Кранц позднее вспоминал, что он должен был «растянуть оставшиеся ресурсы, которых было достаточно для двух человек на два дня, так, чтобы их хватило на трех человек на четыре дня».
Затем Кранц собрал несколько команд в Хьюстоне, которые заперли двери и не выходили из помещения до тех пор, пока не смогли провести диагностику проблемы с кислородом и не предложили способы вернуть астронавтов с Apollo домой. Эти команды встречались не первый раз. Кранц собирал их на протяжении многих месяцев до наступления миссии в самых различных комбинациях, и ежедневные практические занятия научили их находить ответ на случайные непредвиденные ситуации различных типов и масштабов. Он был охвачен желанием добиться максимального взаимодействия не только внутри команд, но и между командами и внешними подрядчиками НАСА. Кранц обеспечил, чтобы они постоянно находились в непосредственной близости во время тренингов, даже если это означало нарушение государственных правил, которые запрещали подрядчикам работать в помещениях НАСА на постоянной основе. Кранц не хотел, чтобы члены команд плохо знали друг друга, если однажды им придется работать вместе в обстановке кризиса.
Через три для после начала кризиса Кранц и его команды сумели предложить нестандартные решения, как вернуть Apollo назад на Землю и при этом обеспечить потребление только части энергии, необходимой при обычных условиях. Как указывала New York Times в своей редакционной статье, кризис мог бы стать фатальным, если бы «НАСА не смогло обеспечить совместную работу команд экспертов, которые совершали чудеса импровизации в условиях критической ситуации»[91].
Это был невероятный подвиг и захватывающая эпопея. Однако, спросили мы Ризенфельда, как это связано с Израилем} 1 февраля 2003 года, сказал он нам, когда миссия Columbia продолжалась уже 16 дней, космический корабль взорвался и развалился на куски, войдя в плотные слои атмосферы. Теперь мы знаем, что кусок термоизолирующей пены – который весит 1,67 фунта – разрушил внешний топливный бак во время взлета. Кусок пены ударил в передний край левого крыла шаттла и проделал дыру, которая позднее позволила раскаленным газам попасть внутрь крыла.
Между взлетом корабля, когда пена ударила в крыло, и взрывом прошло 1 б дней. Можно ли было что-то предпринять в течение этого периода времени, чтобы отремонтировать Columbia?
Ознакомившись с исследованием, проведенным Гарвардской школой бизнеса, Ризенфельд, очевидно, полагал, что это было возможно. Он указал на группу инженеров НАСА среднего уровня, чьи голоса не были услышаны. Просматривая видеозапись во время рассмотрения результатов взлета, эти инженеры увидели, как оторвался кусок пены. Они немедленно информировали руководство НАСА. Но им сказали, что «проблема» пены не является чем-либо новым: отрыв кусков пены повреждал шаттлы и во время предыдущих запусков, и аварий никогда не происходило. Это была просто проблема обслуживания. До аварии.
91
Michael Useem. The Leadership Moment: Nine True Stories of Triumph and Disaster and Their Lessons for Us All. New York: Three Rivers, 1998. P. 81.