Так какие же новые горизонты открыло нам это мировоззрение роста? Вот один из полученных нами уроков: называть страну вроде Кении развивающейся, а Соединенные Штаты развитой – это слишком упрощенный подход. В обеих странах есть образованные и продвинутые пользователи, которые могут использовать наши самые сложные продукты. Точно так же как и там, и тут есть потенциальные клиенты с весьма слабыми навыками или вовсе без них. Разумеется, показатели по той и другой группе в каждой стране различны, но навешивать ярлыки «развитая» или «развивающаяся» означает создавать путаницу. Запуск Windows 10 в Кении придал компании еще более глобальный размах, а также многому нас научил.
Мне нравится думать, что буква С в слове CEO означает «культура»[42]. CEO, глава компании, курирует корпоративную культуру. Как я говорил во время выступления перед сотрудниками в Орландо, компания способна на все, если ее культура покоится на трех принципах: слушать, учиться и использовать личные таланты и увлечения для выполнение общей миссии. Создать такую культуру – моя главная задача как главы компании. Поэтому я решил использовать все имеющиеся у меня возможности – публичные мероприятия вроде запуска Windows 10, выступления, электронные сообщения, твиты или ежемесячные встречи с коллективом в формате вопросов и ответов, – чтобы научить команду жить по принципам этой культуры динамичного обучения.
Конечно, назидания главы компании – лишь малая доля того, что необходимо для ощутимых культурных перемен, особенно в такой огромной и очень успешной организации, как Microsoft. Корпоративную культуру не так-то просто разморозить, изменить и потом снова зафиксировать в идеальном виде. Для этого необходим тяжкий труд, а кроме того, нужны некие особенные идеи по поводу того, какой должна стать наша культура. Также потребуются радикальные и четко выраженные действия, направленные на то, чтобы прочно захватить внимание членов команды и вытолкнуть их из привычной зоны комфорта.
Наша культура слишком закостенела. Каждый сотрудник должен был доказывать окружающим, что он знает все на свете и что он вообще тут самый умный. Над всем и вся главенствовал принцип подотчетности – делать все в срок и выполнять целевые показатели. Совещания оказывались пустой формальностью: все должно требовалось спланировать в мельчайших деталях еще до их начала. Было очень трудно проводить встречи с командой, которая не находилась у тебя в непосредственном подчинении. Если руководитель высшего звена хотел добиться проявления энергии и созидательности от кого-то ниже уровнем, ему приходилось приглашать к себе начальника этого сотрудника и все в таком духе. Всюду главенствовали иерархия и вертикаль власти. Естественно, это подавляло смекалку и творческий подход.
Культурные преобразования, к которым я стремился, уходили корнями в ту компанию Microsoft, куда я когда-то пришел. Она строилась вокруг мировоззрения роста, которое непрестанно развивали тремя основными путями.
Во-первых, нужно было поставить клиента во главу угла. В основе нашего бизнеса должны лежать любознательность и желание удовлетворить при помощи великих технологий еще не высказанные и не реализованные потребности клиентов. Добиться этого можно только за счет глубокого понимания того, что им нужно, и умения поставить себя на их место. Для меня это вовсе не абстрактное заявление, а именно то, что необходимо делать на практике каждый день. Разговаривая с клиентами, мы должны слушать. И это не пустая трата времени – это нужно для того, чтобы предсказать заранее, что понравится людям. Вот что такое мировоззрение роста. Мы прилежно изучаем своих клиентов и их бизнес, а затем предлагаем решения, удовлетворяющие их потребности. Мы должны быть ненасытны в желании учиться у окружающего мира, а потом приносить полученные знания в Microsoft и создавать нечто новое, чтобы удивлять и радовать пользователей.