Т.е. могут встречаться работы, в которых при истечении 90 % идеального технологического времени может быть освоено всего лишь 5 % капвложений, и это вполне нормально для этого вида работ; а могут быть работы, в которых по истечении 5 % идеального технологического времени уже освоено 95 % капвложений и до истечения 95 % идеального технологического времени никакого другого освоения капвложений технология и организация проведения работы не предполагают. Тем не менее, — при условии соблюдения организационно-технологической дисциплины, — при проведении работы различные по своим значениям её характеристики (по расходованию технологического времени и по освоению капвложений) одинаково состоятельны, адекватны и взаимно дополняют друг друга.
Если мы перейдём от рассмотрения некоего абстрактного «проекта вообще» к рассмотрению работы предприятия, то в процессе управления выполнением заказов функциональное назначение, обусловленное возможностями каждой из системконтроля, у них различно, однако обе системы взаимно дополняют друг друга:
· Система дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» — инструмент объективной[298]регистрации фактического хода работ по всей номенклатуре заказов, включённых в производственный план, — с одной стороны; с другой стороны, она — один из инструментов обеспечения метрологической состоятельности плана работ на перспективу на основе действующей нормативной базы предприятия.
· Система контроля хода работ на основе учёта технологического времени и долей освоенных «капвложений» более субъективна[300], поскольку её метрологическая состоятельность (в частности, организация бухгалтерского учёта по факту) представляет собой исключительно результат воплощения в жизнь целесообразных управленческих решений руководства предприятия и его подразделений на всех уровнях. Но она позволяет контролировать скорость течения технологического процесса практически в любой момент времени между плановыми сроками дискретного контроля завершения этапов и фаз работ по факту «выполнено — не выполнено», конечно, при условии, что величина метрологических ошибок при её построении достаточно низка и не разрушительна по отношению к процессу управления.
И именно система контроля хода работ на основе учёта реального технологического времени и долей освоенных «капвложений» способна функционировать как один из источников информации, необходимой для совершенствования технологий и организации работ на предприятии, тем в большей степени,
→ чем меньше в ней бухгалтерской «выводиловки» и
→ чем лучше поставлен в подразделениях предприятия учёт вовлекаемых в технологический процесс ресурсов по факту их расходования,
что и обеспечивает её метрологическую состоятельность и взаимно однозначное соответствие натуральных технико-технологических показателей и финансово-экономических показателей.
При учёте расходования ресурсов по факту система контроля на основе освоения «капвложений» позволяет совершенствовать нормативную базу предприятия и ставить задачи перед разработчиками продукции, технологами и организаторами работ по совершенствованию каждого из видов продукции, технологических процессов и организации работ в ходе её производства[301] с целью улучшения показателей эффективности деятельности подразделений предприятия и предприятия в целом.
Сказанное в этом разделе касается управления проектами и обеспечивает метрологическую состоятельность моделей управления вне зависимости от того, отображаются они в виде блок-схем алгоритмов либо в виде сетевых графиков.
7.4. Оргштатная структура предприятия как средство управления
Если знать, что такое структурный способ управления, то должно быть понятно:
Оргштатная структура предприятия это — инструмент управления деятельностью предприятия в соответствии с его «миссией» (как говорится в наставлениях по менеджменту), т.е. в соответствии с целями, ради достижения которых предприятие создавалось.
И потому ошибки в построении оргштатной структуры неизбежно будут препятствовать достижению уровня качества управления предприятием, необходимого для успеха его «миссии».
В границах общества массовость ошибок в построении оргштатных структур может быть следствием фактического совпадения собственной глупости с вожделениями заправил государств-конкурентов, но может быть и результатом целенаправленного воздействия на культуру управления в этом обществе со стороны его противников. Так или иначе:
Практика управления многими постсоветскими предприятиями показывает, что для их руководителей оргштатная структура предприятия (а для чиновничьего корпуса — оргштатные структуры государственного аппарата) — вовсе не средство управления делами в интересах общественного развития, а «поле битвы» за власть как кормушку, на котором якобы можно: ради продвижения людей своей команды создавать под них должности; ликвидировать должности неугодных для своей команды людей; «перекидывать» между должностями полномочия, в зависимости от того, кто их занимает и т.п., с целью создания системы «сдержек» и «противовесов», а по существу — системы зависимости подчинённых руководителей от вышестоящего руководства даже в решении самых мелких вопросов.
Всё это в совокупности ошибок при построении оргштатной структуры приводит к такому положению, что делать дело возможно, только преодолевая оргштатную структуру, а не опираясь на неё, как это должно быть нормальным.
Поэтому такие руководители как на предприятиях, так и в государственном аппарате приносят больше вреда, нежели пользы, а подчас оказываются просто не в состоянии руководить делом, хотя наловчились в некотором виде платить «откат» вышестоящим начальникам и формировать благообразную отчётность, вследствие чего к ним у вышестоящих нет претензий. Кроме того сами они — «пешки» в борьбе мафиозно организованных клановых группировок правящей «элиты» и международных финансовых группировок за передел советского наследства и дальнейшее его употребление. К государственному управлению и управлению предприятиями в соответствии с миссиями каждого из них — тем более в режиме модернизации страны — все эти «разборки» не имеют никакого отношения, кроме одного: все они — помеха жизни и развитию общества и организации общественно полезного управления на всех уровнях во всех отраслях жизнедеятельности общества.
Для управления делом необходимо:
· знать само дело, но одного знания дела для управления делом не достаточно[302];
· кроме этого требуется:
→ если не знать, то, как минимум, — безошибочно интуитивно-бессознательно чуять и не нарушать те 5 принципов управления коллективной деятельностью в комплексных проектах, которые были оглашены в разделе 7.1;
→ но лучше — не только это всё «чуять», но и осознавать на основе понятийного аппарата ДОТУ.
Если же оргштатная структура предприятия или органа государственной власти признаётся в качестве инструмента управления делом, то аппарат сетевого планирования в его соотнесении с ДОТУ позволяет понять, почему многие успешно работающие структуры — успешны, и почему неуспешны многие неуспешные.
7.5. Профильная сетевая модель предприятия[303]
298
В том смысле, что контролёр, если он профессионал, в подавляющем большинстве случаев знает, что он лжёт, докладывая о не завершённой работе или фазе работы, как о якобы завершённой.
Например, если кузов автомобиля передан на покраску без предварительной обработки (механической очистки, обезжиривания, грунтовки, сушки), то есть возможность доложить, что все подготовительные операции перед покраской завершены успешно (тем более, что, пока краска не слезет уже у потребителя, вредительство не выявится). Но не знать о том, что это ложь, при передаче неподготовленного кузова в покраску — невозможно.
299
Если хронометраж фактического использования фонда рабочего времени относить не к ней, а к службе нормирования и к научной организации труда, которые могут в своих целях использовать методы сетевого планирования и те же самые сетевые модели, которые используются для управления производством.
300
В смысле величины доверительного интервала ошибки получаемых на её основе отчётно-контрольных данных. Естественно, что система должна быть построена так, чтобы величина такого рода ошибок в отчётно-контрольных данных позволяла обеспечить управляемость предприятия и его подразделений с требуемым качеством.
302
Но могут быть и исключения — так называемые управленцы-психологи. Они могут не знать дела, возлагая эту обязанность на участников руководимого ими проекта. Им в принципе всё равно, проектами какого рода и в каких областях деятельности управлять. Их успех в управленческой деятельности основан на том, что они «нутром чуют» профессионалов, необходимых для дела, за организацию которого берутся, и в состоянии сформировать из них вполне работоспособный коллектив. И так же «нутром» они чуют тех, кто изображает профессионализм, но не способен к делу, и таких они до дела не допускают. Но такие управленцы-психологи — в жизни
303
Сказанное в этом разделе главы 7,