Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровня не стоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании.
Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего изобретения — эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное — он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании — непотизм.[16] Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.39
Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владеющей компанией, сыном последнего президента. Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента трансформации компании в 1974 до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.
Upjohn — компания прямого сравнения с Abbott, тоже была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники.40 Практически идентичная компания с идентичными показателями стоимости акций до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89 % ниже Abbott в течение последующих 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995.
Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший извне. На самом деле, привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хорошего к великому (см. Приложение 2.А.).
Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы назвать выдающимися.41
Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»[17] Уолгрин III, который превратил неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям превзошла средний показатель по рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до 1 января 2000.42 После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании о судьбе их общепитовского бизнеса, Корк почувствовал, наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое будущее Walgreens — не в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек[18]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998 году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из заседаний по планированию: „О. К., теперь я подведу черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом“. В то время у нас было более 500 ресторанов. Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он сказал: „Запомните, время пошло“. Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: „У вас осталось четыре с половиной года, я сказал пять лет шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной“. С этого самого момента дела пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не сомневался, никогда не колебался».43
18
Традиционно в США, помимо лекарств, аптеки предлагают широкий ассортимент товаров, которые включают продовольствие, косметику, галантерею и т. д.