Прежде чем приступить к этому этапу, следует уяснить, чем ваше прорывное решение должно характеризоваться. Например, разрабатываемый нами для клиента новый продукт должен был, по нашему мнению, вызывать такие ассоциации:
— элегантный,
— понятный,
— доступный,
— особенный,
— веселый.
Как видите, эти определения довольно широки. Составьте список ожидаемых характеристик вашего продукта в столбик и напротив каждой нарисуйте шкалу от 1 до 5. Раздайте листы со списком характеристик участникам исследования.
После этого по очереди представьте аудитории свои идеи. Попросите удерживаться от комментариев, пока люди слушают, а после этого предложите оценить по шкале от 1 до 5, насколько заявленные характеристики ассоциируются с предлагаемым продуктом. Попросите участников на том же листе описать свое первое впечатление от предложенной идеи. Проделайте это со всеми прорывными идеями. (Для каждой идеи выдавайте новый лист, но характеристики должны быть такими же.)
Важно помнить, что на этом этапе нужно получить стопроцентное собственное мнение участников. Они не должны обсуждать свои оценки и показывать друг другу, что пишут. При таком индивидуальном подходе нет соблазна поддаться общему мнению или мнению авторитета. Чем больше вы получаете ответов типа «Я согласен с Бобом», тем ниже ценность исследования.
Когда все участники заполнят листы, можно провести обсуждение — пусть присутствующие расскажут, как отреагировали на ваши идеи. А потом попросите на тех же листах дописать, изменилось ли их отношение к идее после обсуждения.
После короткого общего обсуждения раздайте каждой команде, состоящей из трех человек, новые рабочие листы. Слева будут уже известные участникам характеристики, например:
— элегантный,
— понятный,
— доступный,
— особенный,
— веселый.
Справа же будут представлены противоположные характеристики:
— экстравагантный,
— сложный,
— дорогой,
— обычный,
— серьезный.
Между двумя колонками оставьте место, куда можно будет вписать все предложенные идеи. Рабочий лист будет выглядеть приблизительно так:
Элегантный ___ ___ ___ Прикольный
Понятный ___ ___ ___ Сложный
Доступный ___ ___ ___ Дорогой
Особенный ___ ___ ___ Обычный
Веселый ___ ___ ___ Серьезный
После этого раздайте командам наборы цветных кружочков (каждой идее соответствует свой цвет) и попросите еще раз обсудить идеи и расставить кружочки на листе между полярными характеристиками в зависимости от степени соответствия.
Ваша задача на этом этапе — помочь участникам договориться о том, как будут расставлены кружочки. Очень важно услышать аргументы и доводы. Но еще важнее — чтобы присутствующие попытались переубедить друг друга и приняли общее решение. Поскольку каждый из участников уже обдумал идеи, он не будет идти на поводу у большинства. Представьте, что вы семьей пришли в супермаркет и просто подсказываете друг другу, что еще нужно купить.
На последнем этапе все участники должны прийти к общему мнению.
После того как вы получили индивидуальные и групповые отзывы о своих идеях, нужно привлечь участников к внесению конструктивных улучшений. Задача — на основе нескольких прорывных идей наметить практичное, осуществимое решение.
Рассмотрев групповые рабочие листы, вы сможете убедиться, что среди предложенных идей есть лидирующая — идея, наиболее соответствующая намеченным вами параметрам. Но если ее нет (так иногда бывает), не волнуйтесь. Ваша задача — создать гибрид: совместить все идеи, взяв из каждой самое лучшее, по мнению команд.
Всякий раз, проводя такой эксперимент (во время практических занятий, со студентами MBA, для своих клиентов), я убеждаюсь, что люди по-настоящему увлекаются процессом, особенно если верят, что это совместное творчество, а не просто фокус-группа или опрос.
После того как участники обдумали ваши прорывные идеи, поработали над ними, то есть у них появилось довольно ясное представление о том, чего можно ожидать от реализации идеи, самое время выделить 15 минут, чтобы поговорить о ценности будущего продукта. Лучше всего начать с прямого вопроса: сколько бы вы заплатили за такой продукт? Лучший способ узнать это — просто спросить. Хоть вы и просите назвать конкретные цифры, при установлении цены на свое «детище» вы ими не воспользуетесь. Задавая такой вопрос, вы оцениваете, насколько продукт понравился потенциальным потребителям.
Прежде чем отпустить участников домой с подарками, потратьте еще минутку на подведение итогов: что понравилось в ваших идеях, а что нет.
Анализируя информацию, которую вы только что получили от участников исследования, очень важно не терять головы. Конечно, прислушаться к мнению потенциальных конечных потребителей нужно, но это не значит принять все безоговорочно. Иногда потребители нуждаются в подсказках, и слепо следовать их желаниям и представлениям неразумно.
Хорошей иллюстрацией этому утверждению может послужить одна из моих любимых серий мультфильма «Симпсоны» под названием «Брат мой, где же ты?». Дед признается Гомеру, что у того есть сводный брат, и Гомер тут же предпринимает попытку его найти. Вскоре он узнает, что его брат — не кто иной, как Герберт Пауэлл, владелец автомобильной компании. Поскольку Гомер — среднестатистический американец, Герб решает поручить ему разработку новой машины. Получив полную свободу, Гомер, естественно, собирается использовать ее по полной: в его машине будут хвостовые плавники, верх-пузырь и несколько клаксонов, играющих «Кукарачу». На презентации новой машины Герб с ужасом узнает, что она не только уродливая, но и стоит 82 тысячи долларов. Компания Герба объявляет о банкротстве.
В связи с этим возникает важный вопрос: когда стоит прислушиваться к потребителям, а когда нет? К сожалению, простого ответа здесь не может быть.
В своей знаменитой книге «Озарение. Сила мгновенных решений»[60] Малкольм Гладуэлл рассказывает о том, как компания Herman Miller, занимающаяся производством стульев, разрабатывала Aeron и перед какой дилеммой она оказалась, решив оценить реакцию потребителей на новые идеи: «Трудно объяснить, что мы чувствуем, видя что-то непривычное», — пишет Гладуэлл. Стул Aeron — вполне сознательная попытка Herman Miller создать совершенно необычный стул — самый эргономичный стул всех времен и народов. Гладуэлл отмечает: «За много лет работы с потребителями Herman Miller пришла к выводу, что, когда речь идет о выборе стула для работы, большинство людей автоматически тянутся к статусным креслам — величественным и больше похожим на трон, с мягким сиденьем и очень высокой спинкой». (Чем вам не стереотип из разряда тех, что мы обсуждали в первой главе?) «А что такое Aeron? — пишет далее Гладуэлл. — Все с точностью до наоборот: изящная, полупрозрачная смесь черного пластика, углов и сетки, больше смахивающая на ископаемый скелет гигантского доисторического насекомого».[61]
Очень похоже на прорывную гипотезу, вам не кажется? Апробируя новый стул, Herman Miller получила среди прочих такие отзывы.
— Такое впечатление, что этот стул — из фантастического боевика «Робокоп».
— Металлическая конструкция не выдержит человека.
— Похоже на садовую мебель[62].
У потребителей было четкое представление о том, как должен выглядеть офисный стул — похожий на трон, с мягким сиденьем и высокой величественной спинкой, — поэтому они не знали, что думать об этом «ископаемом скелете гигантского доисторического насекомого». Стул был удобный, но уродливый. «А Herman Miller хорошо уяснила за много лет работы, что никто не покупает уродливые стулья». Мы нередко негативно реагируем на все непривычное или непонятное. Но, как я уже говорил выше, это еще не значит, что идея не заслуживает внимания.
60
Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. Интуиция как навык — М.: Альпина Паблишер, 2012.