Особенно было заметно, как медленно внедряется «инновационная стратегия». Больше всего проблем вызывала необходимость достичь консенсуса по каждому вопросу, прежде чем переходить к следующему. Намерение благое: добиться того, чтобы каждая идея способствовала выработке единой стратегии, чтобы команда подготовила обоснование, а руководству на выбор было представлено несколько вариантов[7]. В большинстве случаев после хорошего старта инновационного процесса компании неизбежно теряют скорость и мотивацию. Особенно часто так бывает в очень успешных организациях: углубившись в детали, там полностью забывают (а может, и вовсе не вспоминают) о «творческом разрушении», то есть о необходимости критически переосмыслить свои самые высокие достижения. А в результате, вместо того чтобы стимулировать инновации, руководители компаний их сдерживают.
Теперь вы можете себе представить, что произошло, когда наши клиенты изъявили желание участвовать в творческом процессе. Им оказалось недостаточно выслушать наши предложения и принять решение. О нет! Они сами хотели предлагать идеи и принимать участие в разработке стратегии и основного направления. Было очевидно, что необходимо выработать новые принципы совместной работы. Если клиенты хотят быть вовлечены во все ключевые этапы работы, команда frog design вынуждена структурировать процессы, ранее свободные и интуитивные. В то же время клиентам придется смириться с тем, что все структурировать невозможно.
В конце концов я разработал схему, которая получила название frog THINK; она отражала ускоренный процесс создания совместных новаторских идей, позволяющий поддерживать баланс между интуитивной свободой и логической жесткостью. Сейчас у компании frog design есть клиенты практически во всех сферах деятельности, причем и крупные, и мелкие и новички в бизнесе и корпорации, входящие в сотню самых крупных по мнению журнала Fortune. Поскольку наша клиентура настолько разнообразна, необходимо было выработать методику, которая устраивала бы всех — независимо от образовательной и профессиональной базы. Кроме того, мы хотели, чтобы клиенты понимали, как работает система, и могли включаться в работу, внося свою лепту в общее дело. Никакого эзотерического жаргона, никаких сложных таблиц и уравнений. Но и никакого мозгового штурма с применением водяных пистолетов, настольных игр и прочих затей, призванных стимулировать творческий процесс.
В 2005 году у меня появился шанс глубже проработать наш метод: мне предложили прочитать курс лекций для студентов-магистров в школе бизнеса имени Л. Штерна при Нью-Йоркском университете. Передо мной поставили цель: обучить студентов бизнес-школы изыскивать возможности решения проблем с помощью нового подхода — прорывного мышления. Задача была не в том, чтобы из бизнесменов сделать креативщиков. (Да и не стоило ожидать, что студенты, окончившие бизнес-школу, займутся творческой деятельностью.) Просто решено было попробовать, используя творческие методики, сформировать у слушателей креативно-деловой подход.
Курс лекций был рассчитан на тех, кто никогда ранее не только не обучался на творческих факультетах, но и вообще творчеством не интересовался. Нашей задачей было помочь студентам познакомиться с методиками, которые не преподают в обычных бизнес-школах.
К концу курса слушатели овладели простым, но очень действенным методом прорывного мышления — именно этому методу и посвящена данная книга.
Чего вы не найдете в этой книге
Предлагаемая читателю книга — это не очередное пособие по мозговому штурму. Наверняка вы прочитали уже массу трудов о генерировании идей, а может, были участниками практических занятий по мозговому штурму, на которых присутствующие стараются выдать побольше совершенно бессвязных идей в надежде, что какая-нибудь из них приглянется остальным. К сожалению, в большинстве методов генерирования идей упор делается на количестве, а не на качестве. Обычно формулируется цель — решить конкретную бизнес-задачу. Для этого необходимо выдвинуть как можно больше идей, хоть каким-то образом связанных с задачей. Кроме того, обычные методики мозгового штурма не предусматривают ответа на вопрос, как можно будет впоследствии внедрить данные идеи.
Моя цель — обучить вас навыкам, которые помогут вытеснить из вашей головы старые модели мышления. И главное, вы научитесь не только выдвигать идеи, но и тестировать их на бизнес-пригодность, что позволит впоследствии использовать их для формирования стратегии, которая даст вам шансы на достижение рыночного успеха.
Одним словом, предлагаемая читателю книга — это пошаговый метод формирования и воплощения на практике идеи мощного рыночного прорыва, прорывной подход для прорывной эпохи.
Часть I
Гипотеза, возможность, идеи
Глава 1
Выдвижение прорывной гипотезы
Начните неправильно, чтобы прийти к правильному результату
Люблю атаковать ленивые отрасли.
Все начинается с дурацкого вопроса. В Голливуде он мог бы звучать так: «А что, если бы акула подплыла очень близко к пляжу и напала на купальщика?» Ответ: «Челюсти». В архитектуре вопрос поставили был бы так: «А что, если водопровод, электропроводку и вентиляцию проложить не внутри здания, а снаружи?» «Центр Помпиду в Париже». В индустрии моды вопрос стоял бы так: «А что, если бы носки продавались по три штуки, да еще и не сочетались?» Ответ: «Little Miss Matched». В сфере видеопроката был бы такой вопрос: «А что, если не брать пеню за просроченные платежи?» Ответ: «Мультимедийная компания Netflix».
Все перечисленные выше новшества — революционные в свое время — начинались с прорывной идеи, то есть с дурацкого, на первый взгляд, вопроса «А что, если…». Конечно, в таких случаях можно ограничиться и не столь радикальными вопросами, например: «Что было бы, если бы мы изменили цвет», или «…если бы мы добавили дополнительную функцию», или «…если бы мы перенесли производство за океан». Но прорывная гипотеза отличается от обычных кардинальностью.
Прорывная гипотеза — этот намеренно дурацкий вопрос заставляет рассматривать проблему совсем под другим углом. Это сродни теории прерывистого равновесия в области эволюции живых организмов, которая утверждает, что эволюция происходит скачками, перемежающимися с длительными периодами, когда не происходит существенных изменений. Прорывные гипотезы нужны для того, чтобы прервать привычное бизнес-равновесие и вызвать резкий скачок в способе мышления.
Сравните данное определение с традиционным определением гипотезы: это основанное на фактах предположение, которое впоследствии может быть подтверждено на практике. Например, вы пытаетесь позвонить по мобильному телефону, но экран почему-то не загорается. Исходя из факта (телефон не включается) вы выдвигаете гипотезу: наверное, разрядилась батарея; если ее зарядить, телефон должен заработать. Если ваша идея верна, то впоследствии вы сможете позвонить. Если же телефон не включится, придется сформулировать новую гипотезу и проверять ее.
В случае же прорывной идеи вы не станете делать обоснованный прогноз. (Если зарядить батарею, телефон заработает.) Напротив, ваша цель — необоснованная провокация. (А может, телефону и вовсе не нужна батарея?) Разницу между прогнозом и провокацией можно проиллюстрировать знаменитым афоризмом Бернарда Шоу: «Вы видите то, что перед вами, и задаетесь вопросом “Почему?”, а я мечтаю о том, чего не было в природе, и спрашиваю: “Почему бы и нет?”».
Главное — это способность мечтать о том, чего никогда не было, и задаться вопросом: «А почему бы и нет?»
В нашем быстроменяющемся мире, в котором бизнес-истины уже давно перестали быть истинами, способность мечтать о том, чего раньше не существовало, и задаваться вопросом «Почему бы и нет?» становится навыком, необходимым любому руководителю. Таким образом, цель данной главы — научить вас выдвигать гипотезы, которые позволят посмотреть на вещи, считающиеся в вашей отрасли незыблемыми, под совершенно новым углом зрения.
7
Подробнее по этому вопросу см. Ravi Chhatpar, “Innovate Faster by Melding Design and Strategy”, Harvard Business Review, September 2007.
8
Richard Branson, Business Stripped Bare: Adventures of Global Entrepreneur. — Virgin Books, 2009, p. 68. (Издана на русском языке: Брэнсон Р. Обнаженный бизнес. — М. : Эксмо, 2010.