Вступление
Первые 90 дней
У президента Соединенных Штатов, чтобы проявить себя в деле, есть сто дней. У вас есть девяносто дней. Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступление в новую должность – это шанс начать все с начала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, у вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли. Если не удастся «набрать скорость», то в дальнейшем, пока вы будете пребывать на новой должности, придется тяжело «идти в гору». Ставки слишком высоки: если вы не справитесь с новым заданием, это может стать концом многообещающей карьеры. Но успех в новой должности – это гораздо больше чем просто избежать провала. Некоторые лидеры терпят поражение (и причины этого почти всегда можно найти в их действиях в первые месяцы пребывания в новой должности). Но при этом на каждого из тех, кто терпит неудачу, приходится много других, которые хотя и удерживаются на своих должностях, но реализуют свой потенциал далеко не в полной мере. В результате они теряют возможности дальнейшего карьерного роста. Более того, подвергают опасности благополучие своих организаций. Эта книга не только о том, как избежать неудачи, но и о том, как ускорить процесс адаптации в новой должности. Она поможет вам резко сократить время, которое потребуется для достижения успеха, независимо от того, какую должность вы занимаете в своей организации. Если вам удастся этого добиться, у вас будет больше времени на то, чтобы сконцентрироваться на решении насущных проблем, использовать больше возможностей, которые открывает новое назначение. В итоге ваша цель – как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации (см. «Точка самоокупаемости»).
Точка самоокупаемости – это момент, когда польза, приносимая новым руководителем, становится соизмеримой с пользой, которую он получает от самой организации. Как показано на рис. 1, на раннем этапе своей деятельности руководители выступают в роли потребителей ценности. По мере обучения они действуют все более эффективно и сами начинают приносить пользу. Когда лидеры проходят точку самоокупаемости, они (будем надеяться) начинают генерировать ценность. Когда генеральных директоров и президентов 210 компаний спросили, сколько времени требуется их менеджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости, они назвали в среднем 6,2 месяца[1]. Цель ускорения адаптации в новой должности – помочь руководителям быстрее достичь точки самоокупаемости. Представляете себе, сколько бы выиграла компания, если бы все ее менеджеры достигали точки самоокупаемости хотя бы на месяц раньше?
Рис. 1. Точка самоокупаемости
Учитывая, насколько высоки ставки, просто удивительно, что существует очень мало хороших пособий, которые помогали бы руководителям ускорить и повысить эффективность процесса их перехода на новые должности. Выпущена масса книг, опубликовано море статей о лидерстве, но лишь малая их часть затрагивает проблему адаптации[2]. Изданы отличные пособия по руководству организационными изменениями, но большинство из них подразумевает, что инициатор перемен уже давно работает в организации, обладает необходимыми знаниями и связями, позволяющими планировать и претворять в жизнь его инициативы.
1
Анализ результатов анкетирования участников семинара YPO и семинара WPO/CEO в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School) в 2003 году.
2
Яркие исключения из этого общего правила – John J. Gabarro,