Но исполнительный директор Айвестер так и не смог стать Айвестером – генеральным директором. Он отказался, несмотря на сильное давление совета директоров, назначить нового исполнительного директора и продолжал действовать как «исполнительный супердиректор», продолжая руководить действиями 16 человек, находившихся в его непосредственном подчинении. Его экстраординарное внимание к деталям, чрезвычайно полезное в финансах и коммерческих операциях, оказалось помехой в новой должности. Айвестер не смог избавиться от стремления постоянно контролировать текущую деятельность компании и стать дальновидным, мыслящим стратегически генеральным директором. И в результате допустил целую серию промахов, каждый из которых по отдельности не имел решающего значения, но в совокупности подорвали доверие к нему. Неумелое общение с европейскими регулирующими органами привело к тому, что Coca-Cola не смогла приобрести французскую Orangina, а стоимость приобретенного компанией бренда Cadbury Schweppes резко упала в цене. Айвестера обвинили в ошибках, допущенных в кризисном 1999 году, когда он публично отказался признать вину компании в массовом отравлении кока-колой, произошедшем в Бельгии. Айвестер настроил против себя возможных союзников, должным образом отреагировав на получившее широкую огласку дело о расовой дискриминации в подразделении компании в Атланте. Он вызвал недовольство компаний-ботлеров, повысив цены на концентрат и потребовав проведения на предприятиях тщательной инвентаризации. В конце концов у него почти не осталось друзей.
Предположив, что провал Айвестера был вызван «фатальными» чертами его характера, газета Wall Street Journal писала: «Руководить таким гигантом, как Coca-Cola Co., – все равно что дирижировать оркестром. Но кажется, Дуглас Айвестер лишен музыкального слуха… (он) хорошо знал математику, но не разбирался в музыке, а именно это требуется для управления ведущей мировой компанией»[15].
Однако главные причины провала Айвестера связаны не с тем, что он не смог что-то сделать (или чему-то не научился), а с тем, от чего ему не удалось отказаться. Блестящая карьера пришла к глубоко разочаровывающему, если не сказать трагическому финалу, потому что он упорно продолжал делать то, в чем чувствовал себя наиболее компетентным. Был ли провал Айвестера неизбежен? Возможно, и нет. Был ли он вероятен, учитывая его нежелание отказываться от должности исполнительного директора? Безусловно.
Продвигайте себя
Как избежать подобной ловушки? Как справиться с новой ролью?
Рассмотрим некоторые основные приемы, которые помогут мысленно подготовиться к принятию новой должности.
Проведите четкую границу между «прошлым» и «настоящим»
Назначение на новую должность обычно происходит неожиданно. Редко предупреждают заранее, что вас собираются бросить в самое пекло. Если повезет, у нового лидера будет пара недель на подготовку, но обычно перевод занимает не более двух дней. Вы спешите закончить дела на прежнем рабочем месте, одновременно пытаясь вникнуть в новые обязанности. Хуже всего, когда вы вынуждены совмещать обе должности, пока не подберут замену. В этом случае особенно тяжело провести границу между «прошлым» и «настоящим».
И поскольку, возможно, вам не удастся осуществить однозначный формальный переход в смысле должностных обязанностей, критически важно сделать это мысленно. Выберите время, например выходной день, и постарайтесь представить себе, что вас повысили в должности, вы «отпускаете» все, что связано с вашей прежней работой, и приступаете к новой. Тщательно продумайте, в чем заключается различие между ними, в чем вы должны мыслить и действовать по-новому. Вступив в новую должность, обязательно найдите время, чтобы отпраздновать это, пусть в неформальной обстановке, с друзьями, семьей, поговорите с вашими неофициальными консультантами и воспользуйтесь их советами.
15
“Clumsy Handling of Many Problems Cost Ivester Coca-Cola Board’s Favor”,