Альберто был «простаком» потому, что обладал ограниченной ментальной картой в части устройства организации. В вопросах лидерства, организационной деятельности и подходе к людям он руководствовался обычными, общепринятыми представлениями и допущениями. Их свод представлен в таблице 2.1.
Откуда берутся такие представления и допущения? Из опыта. А также из тысяч исследований[10]. Набор представлений и допущений, перечисленных в таблице 2.1, отражает реальное положение вещей. Большую часть времени люди ведут себя в соответствии именно с такими допущениями. Альберто усвоил их, во-первых, обучаясь работе с финансами, а во-вторых – ежедневно извлекая опыт из своей профессиональной деятельности. К сожалению, этот путь едва не привел его к провалу. Альберто не мог инициировать позитивные изменения, опираясь на стандартные допущения, привычные для «простака».
Ментальные карты усложняются под влиянием опыта, бросающего вызов нашим устоявшимся убеждениям. Однажды Вайсер испытал настоящее потрясение. Двое высокопоставленных сотрудников подошли к нему и сказали: «Если у нашей компании и есть цель, то нам она непонятна. Мы не знаем, куда движемся. Мы не чувствуем, что компания едина. Чем мы вообще занимаемся?»
Таблица 2.1. Допущения в стандартной (обычной) ментальной карте
Альберто был шокирован. Ему дали понять, что причиной недостатков была не организация, как он полагал, а то, что он сам не являлся эффективным лидером.
Чуть позже Вайсер встретился с независимым аналитиком, который оказался того же мнения – он тоже не увидел в компании ни общей цели, ни единства. Он предположил, что трудности у Альберто возникли из-за того, что он не знал настроений своих людей. По мнению аналитика, не узнав, о чем думают подчиненные, Альберто не имел шансов объединить их под флагом общих целей компании.
Эти две встречи оказались очень важными. Вайсер начал осознавать неприятную правду, с которой все мы предпочли бы не сталкиваться. Ему необходимо было учиться и меняться. Ему нужно было выйти за рамки собственной ментальной карты, чтобы стать более эффективным.
Услышав от своих подчиненных и независимого аналитика, что отношения в компании не выстроены, а ее руководитель не знает, чем живут его сотрудники, Альберто решил, что должен больше узнать о корпоративной культуре и о том, как создать обстановку общей вовлеченности в дело. Это было непросто – ведь он никогда не верил, что такие вещи что-то значат. Чтобы двигаться вперед, ему нужно было выйти за рамки своей ментальной карты. Взвешивая идею создания позитивной организации, Альберто говорил: «Я был очень, очень циничен. Я никогда ни во что подобное не верил».
Помогли ему двое ученых – профессор Джерри Поррас из Стэнфордского университета и Джим Коллинз, выпустившие в соавторстве ставшую популярной книгу «Построенные навечно»[11]. Из их исследования можно было сделать вывод: некоторые компании успешно развиваются именно в силу созданной в них корпоративной культуры.
Такие компании не делают культа из прибыли и дохода акционеров. У них более глубокая идеология и амбициозные задачи. Их корпоративную культуру формируют лидеры – именно они воплощают в себе цели и ценности этих необычных компаний. А сотрудников воодушевляет достижение общей цели. Культура таких компаний – ключ к обретению единства и стабильности одновременно. Парадоксально, но именно эта стабильность делает возможными изменения и рост. Экспериментируя, обучаясь и меняясь, люди в организации обретают позитивную, творческую ориентацию. Такая организация – иерархическая структура, но она, кроме того, еще и преуспевающий организм, социальная сеть, воодушевленная непрерывным движением к коллективной цели.
Альберто был впечатлен этими идеями, но полной уверенности у него еще не возникло[12]. Он искал подтверждений и начал работать с Дэниелом Вестом из Гарвардского университета. Вест познакомил Альберто с материалами, которые наводили на мысль, что сплоченный коллектив, имеющий ясную и осмысленную цель, способен быстро двигаться вперед даже при отсутствии лидера.
Продолжая учиться, Вайсер изменился. Он обрел способность добавлять к своей ментальной карте новые убеждения и допущения, что, в свою очередь, позволило ему увидеть те аспекты реальности, которые прежде были от него скрыты.
Альберто начал уделять больше внимания корпоративной культуре и людям. Он выработал в себе страсть к быстрым переменам, четким целям и созданию единства. В конечном итоге среди прочих факторов Вайсер стал выделять в общении с сотрудниками важность единых целей, аутентичности, стремление к созданию возможностей индивидуального развития, служение высоким целям и доверие к новым подходам.
10
В обсуждаемых далее таблицах 2.1 и 2.2 сформулированы некоторые различия между стандартными и позитивными допущениями. Верхняя часть каждой таблицы составлена на основе бесед с издателем этой книги и руководителем Berrett-Koehler Publishers Стивом Пиерсанти. Нижние части таблиц, где перечисляются допущения того, что именно люди должны делать, взяты из научных обзоров по проблематике позитивных изменений.
См.: Robert E. Quinn and Ned Wellman, «Seeing and Acting Diferently: Positive Change in Organizations», in: Kim S. Cameron and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (Oxford: Oxford University Press, 2012).
11
Jim Collins and Jerry I. Porras, «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies» (New York: Harper Business, 1994). [Рус. изд.:
12
Книги, подобные «Построенным навечно», обычно критикуют с двух точек зрения. Например, у компании, которую сочли процветающей, могут настать трудные времена, и тогда критики утверждают, что она и прежде не была на высоте. Они исходят из допущения, что процветание – это нечто незыблемое и неизменное. Но если рассматривать преуспевание как сложный, динамичный и изменяющийся во времени процесс, предполагающий постоянное обучение и адаптацию к новым условиям, то сбои и неудачи вовсе не указывают на то, что компания всегда была недостаточно сильной. Другие критики говорят: если не было систематического сравнения с другими организациями, то нельзя уверенно утверждать, что характеристики, признанные эталонными, действительно указывают на те отличия, которыми обусловлен успех.