Альберто поделился с нами формулировкой цели его организации: «Наша цель – усовершенствовать всю цепочку производства продуктов питания».
Он заметил, что мы отреагировали без особого восторга, и согласился, что фраза звучит не слишком «сексуально». Тем не менее совершенствование процесса производства продуктов – одна из величайших задач; успех или неудача в ее решении окажут огромное влияние на будущее человечества. Люди в компании осознали и почувствовали связь с этой целью. Они восприняли ее с полной серьезностью, и это стало для них источником воодушевления.
По мере того как дела стали идти в гору, начали расти и амбиции Альберто. Он решил, что компания способна вырастать вдвое каждые пять лет. Чтобы управлять таким ростом, организации нужны устойчивость, слаженность, единство ценностей и принципов функционирования. Объединенные вместе, цель, ценности и операционные процедуры сложились в осмысленную структуру. И как только Вайсер внедрил ее, компания начала быстро развиваться.
Вайсер рассказал нам нечто удивительное о донесении целевых установок. Не слова привели компанию в движение, но те, кто эти слова произносил, и то, как они были произнесены. Намерение неотделимо от целостности и искренности. По мнению Альберто, если лидер и его поведение неискренни, слова теряют всякую силу.
Многие компании громко заявляют о своих целях, ценностях или видении. Но зачастую – и это многим известно – за этими лозунгами ничего не стоит. В трудную минуту лидеры попросту отказываются от собственных заявлений. Люди начинают видеть в лозунгах одни лишь пустые слова, за которыми не цель, а лицемерие. И тогда в их душах поселяется цинизм[13].
Альберто рассказал, как однажды один из его лучших сотрудников высказался в том духе, что сформулированная цель организации не соответствует требованиям, предъявляемым к корпоративной стратегии. Альберто не смутился; он ответил коллеге, что его не беспокоит неполноценность стратегии. Для него поставленная цель была преисполнена значения, и он говорил с энтузиазмом. Люди видели, что увлеченность руководителя неподдельна, по этому они верили Альберто, следовали тому, что он говорил, и компания становилась все более сплоченной. Вайсера не волновали академические критерии стратегического видения. Его заботило только то, как он воздействует на компанию, его побудительный импульс и рост компании. Альберто был искренним, поэтому цели и ценности, которые он декларировал, были настоящими.
Стандартная ментальная карта навязывает немало ограничений, а Альберто, напротив, стремился к большему росту, что означало ориентацию на возможности. Со временем этому научились и его сотрудники. Более того, они научились видеть и реализовывать те возможности, которые он упускал. Альберто рассказывал: «У нас шесть компаний. Мы заявили, что ждем от них удвоения доходности каждые пять лет. Основной принцип – удвоение размера. Их инициативы должны были проявляться в рамках наших стратегических направлений и основных возможностей. Восемь из десяти инициатив срабатывали. За две неудачи наказаний не следовало – это было нормально, и мы не собирались никому снижать бонусы. Мы учились на ошибках и двигались вперед. Иногда люди приходили с идеями, в которые я не верил, и тогда я говорил правлению: „Слушайте, у меня есть сомнения, но мы должны доверять сотрудникам“. Члены правления редко голосовали против таких предложений – наши цели были ясны, у нас имелась концепция, и мы были едины. Люди сами принимали решения и достигали замечательных результатов. Мы резко повысили свою активность».
Почему Вайсер поддерживал идеи, в которые не верил? Потому что его делом было помочь людям осознать собственные индивидуальные и коллективные возможности и поверить в них. Альберто давал сотрудникам самостоятельно разглядеть шанс и использовать его. И по мере того как они учились этому, люди стали помогать самому Альберто увидеть новые грани возможного.
Вайсер утверждает: действуя в соответствии с вышеупомянутыми принципами, сотрудники компании получали удовольствие от того, чем занимались. Ощущения людей важны
для Альберто, потому что позитивные чувства свидетельствуют о позитивной энергии. Он связывает эту энергию с цельностью руководителей и их способностью ориентироваться на высшее благо.
13
Исследования просоциального целеполагания указывают на следующий факт: многие компании имеют четко сформулированные социально ориентированные цели, но они не находят реального отклика у сотрудников в их ежедневной профессиональной деятельности. Это происходит по нескольким причинам: либо заявленные цели – всего лишь пустые слова, либо цели были реальными, но утратили актуальность. См.: Julian Birkinshaw, Nicolai J. Foss, and Siegwart Lindenberg, «Combining Purpose with Profts», Sloan Management Review (Spring 2014).