В главе 2 мы вернемся к преимуществу, которое дает лидерам такой двусторонний подход[6].
В рассказе молодого хирурга, с которого начинается эта глава, Госпиталь-2 предстает организацией, руководители которой обладают только обычной, общепринятой ментальной картой. У меня была возможность поработать в этом госпитале, участвуя в проекте по улучшению работы более чем 60 постов медицинских сестер. Работая с руководителями этих постов, мы разбили их на несколько небольших групп и провели неделю с каждой группой, чтобы помочь руководителям научиться доверять самим себе и своим сотрудникам.
Эта работа оказалась серьезным испытанием. Всякий раз, когда мы предлагали какие-либо позитивные меры, которые могли бы улучшить работу поста, кто-нибудь из начальников объяснял нам, почему это невозможно внедрить. Они ссылались на жесткость администраторов и равнодушие врачей, на отсутствие гибкой политики и персонал, желавший только одного: сделать свое дело и уйти домой. Опыт внушил им, что корпоративная культура основана на принуждении. Ни от своих коллег, ни от персонала других постов они не ожидали, что те смогут получать удовлетворение от работы и быть способными на большее, нежели то, чего от них обычно ждут.
Пытаясь поколебать их убеждения и повысить амбиции, мы стали исследовать работу сестринских постов более тщательно. Мы искали, в частности, примеры того, как сотрудники выходят за рамки общепринятой корпоративной культуры госпиталя. И мы легко нашли такие примеры: в ответ на расспросы о том, есть ли в госпитале отделение, работу которого можно назвать совершенной, все администраторы отвечали утвердительно и упоминали одно и то же – я назову его Отделение-5.
Это отделение работало с тяжелобольными детьми. Работа здесь требовала большой отдачи, и все же отделение держало первое-второе места по всем параметрам. Оценка моральных качеств персонала также была на высоте. В то время как во многих других отделениях наблюдалась высокая текучесть кадров, здесь она стремилась к нулю, и существовал длинный список медсестер, стремившихся перейти сюда работать. Почему?
Все отделения госпиталя так же обслуживали пациентов, но ни одно из них не демонстрировало такой эффективности, как Отделение-5. Казалось, у персонала здесь есть уникальные подходы ко всему, что делается. Например, когда руководство госпиталя выделило средства на наем сестры-хозяйки, в Отделении-5 решили отказаться от традиции найма на эту должность сотрудницы с сертификатом медицинской сестры. Отделение-5 наняло студента театральной школы, которого впоследствии отправили на курсы клоунов. Детей, впервые оказавшихся в отделении тяжелобольных, и их встревоженных родителей стал встречать профессиональный клоун. Буквально спустя несколько минут дети начинали чувствовать себя частью особого сообщества, его полноправными членами.
Когда мы опрашивали медсестер, работавших в Отделении-5, они рассказали нам о людях, готовых пройти лишнюю милю, чтобы помочь пациентам и друг другу; о сотрудничестве и достижениях. И мы чувствовали, что находимся в месте, где царит атмосфера единства и взаимопомощи.
О своей начальнице они отзывались примерно так же, как сотрудники Госпиталя-1 о своем директоре – в выражениях крайней признательности. Некоторые буквально не могли сдержать слез. И это явно указывало на то, что их начальница не жалела сил, чтобы в обычном госпитале создать по-настоящему позитивное отделение, где работа приносит людям радость.
Большинство организаций стремятся быть такими, как Госпиталь-2, где службы медсестер ни на что не влияют. Отдельные исключения, такие как Отделение-5, хотя и встречаются, но не являются нормой.
Вспомним, что мы обнаружили Отделение-5, потому что искали стремление к совершенству и позитивные ожидания. Мы хотели бросить вызов непреклонным убеждениям руководителей, продемонстрировав им позитивную реальность внутри их же системы. Мы надеялись поколебать их уверенность и открыть их сознание для возможности мыслить по-новому.
В результате мы пришли к следующему выводу: эти директора, как и многие люди, облеченные властью, не заинтересованы в том, чтобы их сотрудники получали удовлетворение от работы и преуспевали. Вместо этого они стремятся соответствовать минимуму требований, необходимых для выживания. Выживание, а не процветание: вот мечта обычных менеджеров. Они не ищут возможности добиться совершенства, а когда сталкиваются с чем-то подобным, то предпочитают игнорировать его, нежели рассмотреть и извлечь урок. В Госпитале-2 все знали про выдающиеся успехи Отделения-5, но никому никогда и в голову не пришло использовать этот успешной опыт как пример, чтобы вывести на новый уровень корпоративную культуру других таких же подразделений. Общепринятая сосредоточенность на ограничениях воспрепятствовала осознанию возможности.
6
Обычный мыслительный процесс (по принципу «или – или») побуждает нас оценивать руководителей по одному из двух критериев: как ориентированных на исполняемую задачу и как ориентированных на задействованных в ее исполнении сотрудников. Исследования трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что наиболее эффективные руководители отличаются активным двусторонним подходом, т. е. они в равной степени ориентированы как на задачу, так и на сотрудников. Поскольку такой подход бросает вызов нашему обычному логическому мышлению, его трудно увидеть. Даже специалистам нередко нужны годы для того, чтобы заметить и распознать схемы и структуры, которые находятся у них перед глазами. Руководители с активным двусторонним подходом, как правило, более эффективно осуществляют руководство. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of a New Instrument to Measure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.