1.2.1. Организация проектирования
Когда после анализа процессов мы сформировали и отобрали направления совершенствования, наступает время проектирования целевых процессов, то есть реализации тех направлений совершенствования, которые либо касаются только дизайна процесса, либо являются комплексными (требуют изменить модель и реализовать какие-то мероприятия, чтобы обеспечить возможность работы по новому алгоритму). На выходе этой работы мы получаем модель целевого процесса (или иначе процесса «как должно быть»).
ПРИМЕР 1
Изменение дизайна процесса. Компания, получив запрос клиента, запрашивает от него стандартный пакет документов о его юридическом лице и, только получив документы, приступает к разработке коммерческого предложения (КП). Такой подход приводит к тому, что время подготовки КП, отсчитываемое от момента получения запроса компанией, довольно велико, а кроме того, в некоторых случаях клиент успевал получить и принять предложение конкурентов, поэтому просто не присылал требуемые документы. Задача совершенствования процесса – сокращение времени подготовки КП. Было принято направление совершенствования, которое запускало подготовку КП сразу по получении клиентского запроса. Истребование пакета документов должно было происходить только в случае принятия клиентом КП с целью подготовки договорных документов. Проверка контрагента в большинстве случаев могла производиться параллельно с подготовкой КП, так как получаемой вместе с запросом информации о клиенте было достаточно для его идентификации.
ПРИМЕР 2
Комплексное мероприятие. Тот же кейс, что и в примере 1. Направление совершенствования – разработать и использовать для проработки клиентских запросов (приходящих на электронную почту, по телефону, от руководителей компании) чек-лист с вопросами, на которые менеджер должен получить ответ от клиента для разработки КП. В этом случае необходимо предусмотреть мероприятие по разработке чек-листа, а также отразить его применение в проработке запроса на модели процесса.
На этом этапе, как и в ходе анализа бизнес-процессов, собираются Рабочие группы по процессу. В качестве основы используется модель «как есть», в которую вносятся изменения, соответствующие сути направления совершенствования. Довольно часто эти изменения вполне очевидны. В этом случае простое обсуждение, когда участники могут свободно взять слово и высказать суждение либо внести предложение, – наиболее предпочтительный способ работы. В некоторых случаях предварительно эту работу делает группа аналитиков, а на совещание выносятся уже результаты – проект модели процесса «как должно быть». Тогда, как правило, совещание проходит быстрее, но эффект вовлеченности членов Рабочей группы снижается.
Впрочем, бывают ситуации, когда решение неочевидно и требуется покреативить.
ПРИМЕР 3
Клиентов компании закрепляют за клиентскими менеджерами (КМ) на довольно длительное время. Передача клиента другому менеджеру – особая нечастая процедура, совершаемая при определенном наборе условий. Ассистентов КМ выделяют им в помощь под конкретный заказ независимо от того, работал ли ранее ассистент с этим клиентом. Раз в полгода ассистенты КМ отправляют по клиентской базе опросную анкету, призванную получить обратную связь в части удовлетворенности клиентов взаимодействием и сотрудничеством с компанией. Поскольку ассистенты отправляют письма по собственным спискам клиентов, неизбежно возникает дублирование, вызывающее ненужное компании раздражение клиентов. Анализ процесса дал на выходе в том числе следующее направление совершенствования: «устранить дублирование при опросе клиентов». Вариантов, как это сделать, – множество:
• закреплять ассистентов за КМ, а не за заказом;
• поручать эту задачу выделенному ассистенту КМ разово, чтобы он опросил всех клиентов;
• передать эту задачу в службу качества;
• сравнивать клиентские списки ассистентов и при обнаружении дублирования принимать решение, кто какому клиенту пишет;
• делать рассылку по клиентским спискам КМ, для чего выделять менеджерам в помощь ассистентов, как и для заказов.
И так далее.
Все эти варианты имеют свои преимущества и недостатки. Так что решение не настолько очевидно, как в простых случаях.
В таких ситуациях приходится применять специальные технологии выработки решений5. Чаще всего для генерации вариантов и перечня их преимуществ и недостатков используется мозговой штурм.