Совещание состоялось в комнате А для заседаний комитета, в помещении, благозвучное название которого немного затушевывало его огромное историческое значение. Именно здесь заседал первый, сформированный в XVIII веке, Кабинет министров, члены которого располагались немного поодаль от трона Георга II, слушавшего прения своих министров. Гас Макдональд монотонно зачитал четырехстраничный документ, все молчали, и канцлер Казначейства, слегка кивнув, продолжил рассмотрение других пунктов повестки дня. Вот так – без особого шума и, я бы сказал, даже без крика новорожденного – появилась на свет Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. По счастливому стечению обстоятельств следующим пунктом в повестке значился отчет двух независимых экспертов о причинах нерезультативного выполнения предвыборных обещаний при предыдущем парламенте. Причины были названы следующие: отсутствие планирования и четкого руководства, низкое качество и недостоверность данных, невнятность распоряжений управленческой вертикали. И комитет не мог не заметить, что это сообщение как нельзя лучше иллюстрировало оправданность создания нашей Группы.
В тот же день мне позвонил Милбурн. Несмотря на одобрение комитетом по надзору за расходами на государственные услуги, он был настроен скептически: сработают ли наши предложения на практике? Милбурн благосклонно воспринял задачи, стоящие перед Группой, но не хотел конфликта интересов при выполнении контрольных функций. Как оказалось, его опасения были оправданными. На самом деле Казначейство и Группа теснейшим образом сотрудничали, особенно во время запарки, как любили говорить в Уайтхолле. А комитет был склонен сосредоточиваться на главных вопросах расходования средств на государственные услуги, а не на прогрессе в выполнении задач, находившихся под контролем Группы. И, как часто случается в политике, острейшие противоречия возникали как раз по поводу тех вопросов, которые, как выяснялось в итоге, не имели никакого отношения к делу.
На той же неделе я вел семинар по работе Группы, в котором приняли участие главы четырех ключевых министерств. Семинар проходил под председательством
Макдональда, в великолепном зале с колоннами – на Даунинг-стрит, 10. Открыл его сам Блэр. Он подчеркнул, насколько важными считает работу Группы и выполняемые ею задачи. Моя презентация была содержательной и вызвала оживленную дискуссию. Но значимость события заключалась в его символичности. Создание Группы было «освящено» премьер-министром в присутствии основных игроков. А ведь именно символика так часто подкрепляет влияние. В то время я отметил: «Когда Блэр встал и собрался уходить (он отбывал в Камбрию в связи с бушевавшей там эпидемией ящура), на прощание он коснулся моего плеча в знак дружеского расположения. Не думаю, что это был обдуманный жест с его стороны, но для меня, особенно в присутствии той аудитории, это было проявлением огромной благосклонности».
К тому времени, когда я, как и остальные чиновники из Уайтхолла, вернулся после летних каникул (в моем случае это был трехнедельный отдых в Хэкни), у Группы уже были миссия, контакты и зачатки репутации.
Теперь предстояло решить, что делать.
Глава 3
Наука добиваться результата
Майкл расскажет вам о том, как функционирует Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, а лично я называю это наукой добиваться результата.
Характер задачи
Нескладное выражение – «наука добиваться результата» (deliverology[73]). Но Ник Макферсон предложил его, и оно прижилось в Уайтхолле, став местным термином для краткого обозначения всех методов, которые мы разработали в Группе для того, чтобы обеспечить реализацию предвыборных обещаний о реформах в сфере государственных услуг. Мои сомнения в существовании подобной науки рассеял один незначительный случай. Еще не имеющий практического опыта персонал Группы было решено разместить в доме № 53 по Парламент-стрит, как раз там, где заканчивалась Даунинг-стрит. Зажатый между Министерством здравоохранения и печально известным пабом «Red Lion», где политики от здравоохранения скармливали жадным до информации журналистам не понятные непосвященным отрывочные сведения («метали искусственный бисер перед настоящими свиньями», как кто-то метко охарактеризовал обучение в подготовительной школе, но это сравнение представляется мне уместным и в данном случае). Само здание, где нам предстояло расположиться, было грязным и обшарпанным. Некогда белоснежные тюлевые занавески безнадежно посерели, а в наши комнаты нужно было подниматься по угрожающе шаткой деревянной лестнице, которая пришлась бы по вкусу Альфреду Хичкоку. Единственным отрадным фактом было то, что здесь размещался лондонский офис Изамбарда Кингдома Брюнеля[74], так что хотя бы с точки зрения эффективности деятельности мы получили поистине достойное наследство в виде этого здания.
73
Неологизм, образованный для обозначения планомерного управления реформой и достижения результатов; процесс предполагает определенную стратегию осуществления и методы реализации, предложенные Группой М. Барбера. –
74
Брюнель (