Обучение – истинное обучение – происходит в процессе. Вы должны испытать его на себе, чтобы оно укоренилось в вас. Сотрудники должны сами принять решение, чтобы оно укоренилось в них. Ирония, конечно, заключается в том, что когда вы нанимаете кого-то для выполнения работы, то делаете это специально, чтобы сократить объем своей. Но если позволить себе принимать все решения за сотрудников, ваша работа увеличивается, а их рост останавливается.
То, что мне пришлось контролировать своих сотрудников, не привело к сокращению моего рабочего времени. На самом деле я работал больше, потому что меня постоянно отвлекали от работы, которой мне нужно было заниматься, чтобы принять решение за кого-то другого. Затем, возвращаясь к своей работе, я снова входил в курс дела, что, как вы прекрасно знаете, требует времени. Отвлечение от принятия решения делало меня очень неэффективным. Сотрудники откладывали свою работу на потом, ожидая своей очереди задать мне вопрос. Они буквально бросали работу, пока я не давал им указания. Моя работа останавливалась так же, как и их! Пытаться делать свою работу и руководить командой было все равно что одновременно печатать письмо и писать инструкции от руки. Попробуйте. У вас не получится[14].
Этот опыт привел меня к мысли о том, что я должен сбросить с себя еще больше задач, поэтому я нанял еще одного человека. И еще одного. И еще одного. Пока не стал принимать решения за целую команду и пытаться делать свою работу ночью, в выходные, на рассвете. В результате компания стала еще более неэффективной, потому что все эти люди ждали, пока я приму решение. Вместо того чтобы захватить и использовать самый мощный ресурс, который у меня был, их мозг, мы все зависели от моего. В качестве дополнительного бонуса все зарплаты опустошали мои банковские счета.
То, что мне пришлось контролировать своих сотрудников, не привело к сокращению моего рабочего времени. На самом деле я работал больше, потому что меня постоянно отвлекали от работы.
Я решил вернуться к рабочей схеме – я и только я. Уволил всех, чтобы вернуться к выполнению своих обязанностей. Думал, что так будет проще. У меня были романтические представления о том, что я предприниматель-одиночка, который «делает все сам». Я заблуждался. Как будто забыл, каково это – выполнять любую работу. Цикл начинался заново. Переключение между «делать» и «решать» – куда более обычное явление, чем вы думаете. Именно поэтому большинство предприятий никогда не выходят за рамки одного-двух сотрудников.
Ответы на их вопросы заставляли меня ждать моей работы, а выполнение моей работы заставляло моих сотрудников ждать моих ответов. По словам Дэниела С. Ваканти, автора книги «Внедрение гибких техник управления с возможностью прогнозирования: Введение», более 85 % времени жизни проекта проходит в ожидании чего-то или кого-то. Время ожидания не только неэффективно, оно также утомляет. Если мы сможем сократить время ожидания, то улучшим рост и обретем здравомыслие.
Нет, ваши сотрудники не идиоты. Им просто нужно, чтобы вы перестали «делать» и «решать» и начали «делегировать» не только дела, но и решения.
Многие компании, в которых работает менее трех сотрудников, застревают в «игре в ожидание» и в метаниях между фазами «делать» и «решать». Владельцы бизнеса начинают с «мне нужно все это сделать» и переходят к «мне нужно нанять людей, чтобы это сделать». Затем, когда обнаруживают, что объем работы не уменьшился, они как никогда испытывают стресс и нехватку денег и начинают думать: «Все вокруг идиоты, я их уволю и буду работать сам». И в итоге приходят к мысли: «О боже, я не могу продолжать это делать, мне срочно нужно нанять людей», откуда возвращаются к: «Неужели все на этой планете идиоты?»
Нет, ваши сотрудники не идиоты. Совсем нет. Им просто нужно, чтобы вы перестали «делать» и «решать» и начали «делегировать» не только дела, но и решения. Вот взаправду.
Я разговаривал со Скоттом Олдфордом, основателем компании INFINITUS Marketing + Technology, и он заметил: «Самая большая проблема в том, что никто не учит предпринимателей искусству делегирования. Дело не в том, что они не знают, что им нужно делегировать. Им просто нужно научиться отпускать дела. Затем, когда научатся отпускать, они должны сделать это правильно». Скотт объяснил, что делегирование – это процесс. «Сначала вы ставите задачу. Потом назначаете ответственных. Просите их отвечать за результаты. И наконец, просите их отвечать за последствия, которые будут аукаться в течение долгого времени».
14
Если вы хотите доказать, что я не прав, пожалуйста, пришлите мне видео, на котором вы одновременно печатаете и пишете. Я с удовольствием посмотрю.