Выравнивание производства
Самое приятное в бизнесе — это заказы потребителей. Когда завершился трудовой конфликт в компании и стали поступать военные заказы, завод охватило радостное возбуждение. Вместе с тем сотрудники завода были обеспокоены тем, как удовлетворить заказы на грузовики.
Всего было в обрез — и сырья, и деталей. Так как наши поставщики испытывали нехватку оборудования и рабочей силы, поставки были нерегулярны и недостаточны. Сборочные работы переносились с начала на конец месяца из-за перебоев с поставками. Как правило, в начале месяца работа останавливалась и производство засыпало подобно лирическому герою одной старой песни в жанре «деканшо»[6]. Такое «деканшо-производство» едва не доконало нас.
Если какая-либо деталь требуется производству в количестве 1000 штук в месяц, нужно в течение 25 дней изготавливать по 40 деталей в день. Далее мы должны четко рассчитать дневную производительность. Если рабочий день составляет 480 минут, следует производить одну деталь примерно каждые 12 минут. Эти расчеты легли в основу концепции выравнивания производства.
Организация производственного потока и бесперебойных поставок сырья от внешних поставщиков для изготовления деталей — вот исходные точки для производственной системы компании «Тойота» и всей японской промышленности.
Поскольку мы испытывали недостаток во всем, нам необходимо было тщательно продумать увеличение количества станков и рабочей силы не только для повышения производства, но и для хранения комплектующих. В то время мы производили от 1 до 2 тыс. автомобилей в месяц и поддерживали месячный объём складских запасов для каждого технологического участка. Это казалось не слишком накладным, если не считать потребности в больших складских помещениях. Тем не менее мы предвидели появление серьезных трудностей в случае роста объемов производства.
Чтобы избежать возможных проблем, мы старались найти пути выравнивания всего объема производства. Нам хотелось отказаться от порочной практики, когда все производство функционировало только в конце месяца. Сначала мы постарались определить внутренние проблемы самой компании Toyota. Затем обратились к внешним поставщикам, изучили их потребности и проблемы и попросили сотрудничать с нами для достижения четко регулируемого производства. В зависимости от конкретной ситуации мы обсуждали возможность кооперации с поставщиками с точки зрения рабочей силы, материалов и денежных средств.
Потребности должны быть вначале
Итак, я последовательно описал базовые принципы производственной системы Тойоты и основы ее структуры. Хотел бы подчеркнуть, что претворить наши идеи в жизнь стало возможным только потому, что мы всегда ясно осознавали наши цели и потребности.
Я твердо уверен в том, что «потребность — мать изобретений». Даже сейчас инновации на заводах компании Toyota внедряются в зависимости от потребностей. Я полагаю, что осознание сотрудниками завода его потребностей — это ключ к успешному развитию производства.
Даже мои собственные усилия, направленные на то, чтобы кирпичик за кирпичиком возвести здание производственной системы Тойоты, тоже имели в основе насущную потребность в новом производственном методе, который позволил бы нам полностью избежать ненужных затрат и догнать Америку за три года.
Так, например, идея о том, чтобы с последующего технологического процесса обращаться за необходимыми деталями на предыдущий процесс возникла при следующих обстоятельствах. В рамках традиционной организационной системы продукция непрерывно подавалась с более раннего технологического процесса на более поздний вне зависимости от текущих производственных потребностей. Таким образом, на конечном технологическом участке зачастую скапливались горы деталей. Вместо того, чтобы выполнять свою основную функцию — производить продукцию, рабочие тратили дополнительное время на поиски нужной детали или места для складирования.
Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод.
Мы переставили станки в цехе таким образом, чтобы организовать производственный поток. Тем самым мы избавились от избытка комплектующих, а заодно внедрили систему «один оператор — несколько функций», повысив эффективность производства в 2-3 раза.
Я уже отмечал, что в Америке внедрить такую производственную систему было бы гораздо сложнее. В Японии это стало возможно, потому что у нас не было профсоюзов, объединяющих рабочих одной специальности, как в Европе и США. Следовательно, переход от системы, в рамках которой операторы станков имеют не одну, а несколько квалификаций, прошел относительно гладко, хотя изначально работники выражали недовольство нашими попытками. Тем не менее это не означает, что японские профсоюзы слабее, чем аналогичные организации в Америке и Европе. Корни различий — в истории и культуре.
Говорят, японские профсоюзы представляют собой вертикально стратифицированное сообщество с крайне низкой степенью мобильности. Американские и европейские профсоюзы, напротив, являются примером горизонтально стратифицированного сообщества с высокой степенью мобильности. Соответствует ли это мнение действительности? Я так не думаю.
В американской системе токарь всегда токарь, а сварщик до конца останется сварщиком. В японской системе оператор станков владеет широким набором специальностей. Он может управлять токарным станком, обслуживать сверлильный и фрезерный станки и даже выполнять сварочные работы. Так чья же система лучше? Поскольку истоки различий систем кроются в истории и культуре двух стран, нам следует учитывать достоинства обеих.
В рамках японской системы операторы овладевают широким спектром навыков, которые я называю производственными навыками, и участвуют в создании общей системы управления производственным предприятием. Таким образом, это помогает человеку почувствовать значимость и ценность труда.
Потребности и возможности есть всегда. Нам нужно просто выявить из них практически значимые. Каковы основные потребности бизнеса в условиях медленного роста? Иными словами, как мы можем повысить производительность, не увеличивая объемы производства?
6
Деканшо (decansho) — тип фольклорных песен, которые были очень популярны в период правления в Японии династии Мейдзи (1868-1912 годов.), особенно среди студентов. —