Многие сотрудники в крупных организациях редко встречают, а иногда и вообще не знают в лицо CEO и других руководителей. Служащие AES за эти годы несчетное количество раз благодарили меня за возможность пообщаться напрямую. «Там, где я работал раньше, я никогда не видел директора», – часто слышал я, наведываясь в отделения компании. По сути, люди говорили: «В другой компании я ничего не значил, а здесь я важен». Большинство сотрудников крупных организаций контактируют с теми, кто их возглавляет, не чаще, чем Колин Доэрти.
Наступление новой эры «научной организации труда» обычно ставят в заслугу Фредерику Тейлору[7]. Он разочаровал свою зажиточную семью из Филадельфии, выбрав работу на сталелитейном заводе, однако нашел ее поразительно неэффективной. Затем Тейлор стал кем-то вроде консультанта по менеджменту. Он засекал, сколько времени у рабочих уходит на выполнение своих обязанностей, а потом переоборудовал фабрику, чтобы ускорить процесс производства. Его идеи об улучшении производительности труда разлетелись по стране в первой трети XX века. Исследования Тейлора привели к ряду полезных нововведений, но сам подход укрепил представление о людях как о машинах, задействованных в производственном процессе. К сожалению, это практически не изменилось до наших дней. Достаточно прислушаться к холодным аналитическим формулировкам нынешних гуру по организации и стратегии, где работающие люди фигурируют исключительно как качественный и количественный объект.
Даже нынешний упор на «тренинги» кажется унизительным. «Так, посмотрим. Я дрессирую лошадей и собак, а еще можно приучить ребенка ходить на горшок». Конечно, есть случаи, когда тренинги необходимы, чтобы овладеть более сложными и специализированными навыками. Но чаще на ум приходит картинка: человеку в голову заливают информацию, вроде как заливают масло в машину или устанавливают программу на компьютер.
Обучение расширяет наши познания и понимание. Тренинг ограничивает человека узкими рамками изучения определенного навыка. Но менеджеры и служба персонала рисуют картину перспектив, где трудно распознать тупик. Они ловят сотрудников на то, что тренинг – путь к карьерному росту. По-моему, было бы лучше заменить тренинг обучением. Обучение позволяет людям искать информацию, которую они сами считают важной и которая способна совершенно преобразовать их трудовую жизнь.
Двести лет минуло со времен Колина Доэрти, а финансовые дела компании по-прежнему остаются тайной для всех, кроме горстки избранных. В организациях, где тысячи сотрудников, доступ к важной финансовой информации имеют человек сто, а то и пятьдесят, и еще меньше определяют, куда идут средства компании. Так происходит в большинстве госучреждений, корпораций, некоммерческих организаций и учебных заведений.
Несмотря на то что даже на фабриках уже почти нигде не звучит гудок, оповещающий о начале и конце смены, многие сотрудники низшего звена продолжают вкалывать от звонка до звонка, по крайней мере в переносном смысле. Одна из моих коллег раньше работала в юридической компании, и ей дали понять, что на месте она должна быть в 8:30 утра, хотя с делами это связано не было и сам начальник к этому времени не приходил. Во многих организациях вполне можно повесить плакаты: «ОБОРУДОВАНИЕ ВКЛЮЧАЕТСЯ В 8:00, ТЫ – ЕГО ЧАСТЬ».
Постоянно растущий административный штат не несет прямой ответственности за производство продукта или предоставление услуги. Один циник как-то высказался: «Управленцы занимаются исключительно тем, что мешают мне производить то, что я должен производить». «Сопровождая» и «координируя», они регулируют и контролируют действия тех, кто выполняет свои непосредственные обязанности. Контроль над информацией и присвоение менеджерами-администраторами функций, ранее рассредоточенных по всей организации, усугубляют тоскливую рутину для многих сотрудников.
Как уже говорилось, самое большое препятствие для получения сотрудником удовольствия от работы – это желание руководства сохранять свой статус и власть. Но есть и другие мощные силы, обусловливающие централизацию и передающие почти все важные решения в руки менеджеров, начальников среднего звена, руководителей и собственников. Среди таких сил можно выделить следующие.
Информация и технологии сбора данных. В книге Джона Нейсбита «Мегатренды»[8] излагается предположение, что такие технологии, как интернет, помогут децентрализовать организации, сделать их более демократичными и передать больше полномочий сотрудникам. Так ли это? Улучшает ли интернет рабочую атмосферу? Окончательный ответ давать еще рано. Однако уже ясно, что технология, которая помогает людям принимать решения децентрализованно, может быть использована противоположным образом – для централизации всех процессов.
7
Фредерик Тейлор (1856–1915) – американский инженер, основоположник научной организации труда и управления.