Мы постепенно пришли к убеждению, что поверхностное описание возможностей развития, принятое во многих компаниях, создает проблемы. Крупные организации особенно страдают от усредненного подхода. «Китай — вот где идет самое бурное развитие»; «фармакология — быстрорастущая отрасль»; «старение населения увеличит спрос на услуги здравоохранения» и т. д. Хотя такие обобщения и популярны, вряд ли они помогут руководителям, находящимся в поиске осмысленных возможностей роста.
В этой книге мы доказываем, что реального успеха на пути роста можно добиться, лишь когда вы гораздо глубже поймете состояние конкретных сегментов рынка, возникающие в них потребности и ресурсы, необходимые для их удовлетворения. Чтобы открыть новые возможности, менеджеры должны проникнуть на более глубокие уровни организации и бизнеса — чего многие не хотят или не могут сделать. Зачастую руководители разрабатывают подробнейшие планы управления компанией, но продолжают принимать стратегические решения на весьма поверхностном уровне. Нужно найти способ вывести эти решения на более детальный уровень, не потеряв основную цель и не утонув в море мелочей.
McKinsey & Company уже давно и целенаправленно изучает вопросы роста. Десять лет назад мы организовали специальное исследование сложностей, связанных с поддержанием роста в крупных компаниях. По его результатам в книге «Алхимия роста»[3] мы показали, как важно одновременно поддерживать эффективность компании в краткосрочной перспективе, отвечая требованиям рынка, и разрабатывать программы роста в будущем. Модель «трех горизонтов роста», использованная для иллюстрации этой идеи, с тех пор вошла в широкое употребление. Согласно ей компании, желающие сохранить прибыльный рост, должны вести сбалансированный комплекс программ сразу на всех трех горизонтах: расширять и поддерживать рентабельность своего основного бизнеса (первый горизонт), разрабатывать новые двигатели роста (второй горизонт) и создавать реалистичные возможности для роста в будущем (третий горизонт).
В последующие годы мы консультировали многие корпорации по вопросам роста и запустили еще один важный исследовательский проект — масштабный анализ особенностей роста в крупных компаниях. Мы использовали специальные базы данных, чтобы детально рассмотреть результаты деятельности нескольких сотен ведущих международных компаний. Это позволило нам сделать новые важные открытия.
Во-первых, наша новая методика анализа составных элементов роста позволяет гораздо полнее описать возникающие у компаний возможности роста, это еще более надежная основа для выбора направления развития. Мы смогли улучшить нашу модель трех горизонтов роста, которая теперь дает намного более проработанное и детальное понимание источников роста выручки.
Во-вторых, в последние десять лет мы наблюдали впечатляющие достижения компаний, специально ориентированных на рост. Фондам прямых инвестиций и специализированным компаниям по приобретению активов принадлежит сейчас более 6 % мировой экономики. Их успех объясняется не только выбранной стратегией, но и уникальной организационной структурой и процессами управления, то есть тем, что мы называем архитектурой компании.
В-третьих, бум и крах Интернета, а также ускоряющийся рост Индии и Китая напомнили, что лидеры роста на рынках с ограниченным предложением могут столкнуться с необычными трудностями. В новом мире появляются новые и совершенно иные возможности роста[4].
«Рост бизнеса под увеличительным стеклом» дает твердую аналитическую основу для понимания сущности роста и архитектуры, необходимой для управления им. Эта книга дополняет «Алхимию роста», но значительно отличается от нее — она написана в другой ситуации и нацелена на решение других проблем.
Во Введении объясняется, как важен рост. Мы рассматриваем показатели роста прибыли и дохода для акционеров крупных компаний в течение двух экономических циклов и показываем, что рост является решающим прогностическим фактором будущей акционерной прибыли, а также пятикратно увеличивает шансы компании на выживание.
Книга состоит из трех частей, каждая из которых посвящена крупному шагу на пути роста: сначала определение источников, затем выбор направления и, наконец, разработка архитектуры роста. Эти части описывают путь, который предстоит совершить, чтобы определить стратегию роста вашей компании и построить организационную структуру для следования выбранной стратегии. Давайте бросим беглый взгляд на темы, обсуждаемые в каждой части.
4
Мы исследуем некоторые из этих проблем в книге Granularity of Growth: Asia (Cyan, London, 2007), дополняющей настоящее издание.