Джим Вумек, автор книги Gemba Walks for Service Excellence: The Step-by-Step Guide for Identifying Service Delighters, описал необходимые взаимодополняющие рабочие отношения и взаимное уважение между лидерами и рядовыми работниками. Согласно Вумеку, взаимосвязь необходима, поскольку ни одна из сторон не может решить проблемы в одиночку: лидеры недостаточно близки к рабочим местам, хотя это может быть необходимо для решения проблем, а рядовые работники не обладают широтой взгляда на работу организации в целом и не имеют права вносить изменения за пределами своей компетенции[37].
Лидеры должны повысить значение обучения и упорядочить способы устранения неисправностей. Майк Ротер формализовал эти методы, назвав их coaching kata (ката наставничества). В результате получились методы, отражающие научный подход. Мы можем четко выразить свои истинные цели, например «поддержание нулевого числа аварий» в случае Alcoa или «удвоение производительности за год» в случае Aisin.
Эти стратегические цели обусловливают формирование итеративных и более краткосрочных, идущих каскадом и затем выполняющихся путем установления условий на уровне потока создания ценности или рабочего центра (например, «сокращают время выполнения работ на 10 % в течение следующих двух недель»).
Целевые условия задают рамки научного эксперимента: мы ясно формулируем проблему для решения, строим предположения, как предлагаемые нами контрмеры помогут ее снять, разрабатываем методы тестирования предположений, истолковываем полученные результаты и используем полученные знания как основу для следующей итерации.
Лидер помогает обучать работника, проводящего эксперимент, задавая ему вопросы. Например, такие.
• Каким был ваш последний шаг и что получилось?
• Что вам удалось узнать?
• Каково состояние проблемы сейчас?
• Какая цель будет у вашего следующего шага?
• Над преодолением какого препятствия вы сейчас работаете?
• Каким будет ваш следующий шаг?
• Какого результата вы ожидаете?
• Когда мы можем его проверить?
При таком подходе лидеры помогают работникам увидеть и решить повседневные проблемы. Недаром это ключевой элемент производственной системы Toyota, организации обучения, улучшений Ката и высокой надежности работы компании. Майк Ротер отметил, что видит компанию Toyota «организацией, характеризующейся в первую очередь уникальными поведенческими процедурами, обеспечивающими постоянное обучение всех членов».
В технологическом потоке создания ценности научный подход и итеративный метод направляют процессы внутренних улучшений. Мы проводим эксперименты, чтобы убедиться: создаваемые нами продукты действительно помогут внутренним и внешним клиентам в достижении их целей.
Принципы третьего пути удовлетворяют потребности в оценке организационного обучения, обеспечивая высокую доверительность и взаимное перекрытие между функциями, признавая, что в сложных системах сбои всегда будут иметь место, и делая приемлемым обсуждение проблем, с тем чтобы мы могли создать безопасную систему работы. Это также требует институционализации улучшений повседневной работы, преобразования локальных знаний во всеобщие. Их можно использовать в рамках всей организации. Также неплохо вводить в работу элемент напряженности.
Хотя формирование культуры непрерывного обучения и экспериментов — основа третьего пути, оно также вплетено в первый и второй. Другими словами, улучшение потока и обратной связи требует итеративного и научного подхода, включающего формирование граничных условий целевого состояния, формирования гипотез, помогающих разработать и провести эксперименты, и оценки результатов.
Результатом будет не только лучшая производительность, но также повысившаяся устойчивость, более высокая удовлетворенность работой и повышенная адаптивность организации.
В первой части книги мы сделали обзор нескольких положений, сыгравших роль при создании DevOps. Мы также рассмотрели три основных принципа, формирующих основу для успешного использования DevOps в организациях: принципы потока, обратной связи, непрерывного обучения, экспериментирования. Во второй части мы выясним, как начать внедрять движение DevOps в вашей организации.
37
Руководители несут ответственность за разработку и эксплуатацию процессов на более высоком уровне обобщения, где рядовые сотрудники не имеют перспективного видения и достаточной власти.