2034 год – Общество полностью разделилось на рейтинговую аристократию и бесправных «крепостных».
Верхушка купается в роскоши и власти, а низы влачат жалкое существование в цифровом рабстве. Всеобщая слежка, страх и взаимное недоверие уничтожают остатки человечности. Выбраться из «крепостной» касты практически невозможно.
Глава 4
Суверенитет корпораций или национализация?
Какие институты будут играть ключевую роль: транснациональные корпорации с технологическим и экономическим превосходством или государства, которые победят их благодаря регуляторным механизмам и закручиванию гаек?
Как ключевые игроки переизобретают себя
Потому что это эволюция, детка.
В любом из рассматриваемых видов влияния технологий – политического, экономического, технологического и социального – существует широкий список акторов, которых затрагивают изменения: либо потому что они станут их бенефициарами, либо из-за угрозы сложившимся и привычным для них правилам игры. Например, в политике такими акторами являются государства, партии, отдельные лидеры и крупные корпорации, выполняющие государственные заказы, а в экономике – частные компании, предприниматели-инноваторы и бизнес-консультанты.
Успешных компаний или организаций, которые совершенно не меняются, не существует. Даже техногиганты США, крупнейшие китайские или российские корпорации не выживут и не справятся с растущей конкуренцией, если перестанут развиваться. Успех в гонке лидеров связан как с быстрой адаптацией к изменениям и умением подстраиваться под стратегические реалии, так и со способностью формировать эти изменения собственными руками, подстраивая их под запланированную бизнес-модель.
Компания Kodak пыталась продавать пленку для фотоаппаратов, несмотря на победное шествие цифрового формата, и не хотела отходить от старой бизнес-модели. Фотография перешла от пленки к цифре, а с появлением соцсетей – к «социальному формату». Взлет и падение Kodak – классический пример, который преподается в бизнес-школах по всему миру, ведь у компании даже был один из первых в мире прототипов цифрового фотоаппарата, концепция которого никак не укладывалась в старую и работающую годами бизнес-модель.
Компания владела сайтом для публикации цифровых фото KodakGallery, но вместо создания из него своего Instagram[15] (задолго до появления оного) использовала его для продажи услуг по распечатке фотографий. Kodak пропустила два значительных изменения в своей индустрии и потеряла лидерские позиции, хотя вполне могла опередить Facebook и Instagram на десятилетие.
В чем кроются причины такой близорукости?
1. Неспособность переизобрести себя.
В Kodak не осознали, что инфраструктура для обмена цифровыми снимками и производство камер для смартфонов – и есть их завтрашний бизнес, а не возможность продать побольше пленки.
2. Удовлетворенность достигнутым и ложное чувство безопасности.
Главы компании считали, что надвигающиеся изменения не смогут сломить их бизнес. Они не прислушивались к тем, кто предлагал превратить их проблему в возможность для роста.
3. Нехватка организационной гибкости.
В Kodak избегали рискованных экспериментов и не хотели рисковать бизнесом с высокой маржинальностью, неверно интерпретировали надвигающиеся изменения и были недостаточно стратегически креативны.
Для традиционного бизнеса потенциальный выход в метавселенную – колоссальный вызов, порождающий множество вопросов. Например, доступные сегодня приложения и сервисы и есть та самая «метавселенная» или нужно еще немного подождать, когда сырая концепция дозреет? Каким образом бизнесу в нее интегрироваться: строить собственную платформу или создавать свое представительство на чужой виртуальной площадке?
Руководители корпораций, изучавшие кейс Kodak в бизнес-школах, боятся пропустить переломный момент, когда аудитория брендов расколется на «старых» пользователей, которые проигнорируют новое виртуальное пространство, и «молодых», которые с радостью войдут в цифровые миры, где их ждут другие герои, сервисы и бизнесы. Нужно также учитывать, что при выборе любого из сценариев возникнут насущные вопросы стоимости выхода компании в незнакомые пространства и управления новыми рисками.
15
Facebook и Instagram принадлежат компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещенной в России.