Низкая доходность свидетельствует о низкой результативности организации – о том, что ее продукты не в полной мере соответствуют тому, что нужно, важно и полезно потребителям.
1.2.2. Эффективность
Второй базовой целью любой организации является эффективность – минимизация расходов, связанных с производством и продажей продуктов.
Производство и продажа продуктов организации включает в себя:
• алгоритм;
• привлекаемые деньги;
• основные и оборотные средства;
• труд специалистов и производственного персонала.
Следовательно, эффективность организации в целом зависит от эффективности всех этих составляющих. Чем выше эффективность организации, тем ниже ее расходы и выше прибыль. Чем выше прибыль, тем больше возможностей для реализации интересов владельцев, менеджеров и персонала.
В примере со строительной компанией эффективность показывает, какова разница между совокупным доходом от продажи квартир и всеми расходами на их строительство и продажу. Эффективность магазина модной женской обуви показывает, насколько расходы, связанные с закупкой, транспортировкой, складированием и продажей обуви, меньше торговой выручки (дохода).
Знаменитый американский экономист и теоретик менеджмента ХХ века Питер Друкер предложил следующее определение: результативность означает делать правильные вещи, эффективность – делать вещи правильно.
Итак, базовыми целями каждой организации являются результативность и эффективность. Очевидно, что их достижение зависит от результативности и эффективности продуктов.
Необходимо отметить, результативность и эффективность являются количественными показателями совместной работы владельцев, менеджеров и персонала в рамках процессов, протекающих в организации.
Также отметим, что эффективность организации без результативности теряет всякий смысл и поэтому невозможна. А вот результативность без эффективности вполне может быть. Далее мы более подробно рассмотрим данный аспект.
1.3. Пять возможных оценок текущего состояния организации
Любое развитие начинается с планирования организационных изменений. Чтобы определить, что менять, каким образом и когда, необходимо знать текущее состояние компании. И прежде всего насколько она результативна и эффективна.
Для такой оценки нужны точные данные о том, как менялись объемы производства и продажи продуктов, а также прибыль компании в течение последних отчетных периодов (месяцев, кварталов, полугодий, лет). Сравнивая их с плановыми ожиданиями, владельцы и менеджеры могут отнести свою компанию к одной из следующих пяти групп:
1. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Ничего менять не надо.
2. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Но для дальнейшего роста нужны организационные изменения.
3. Бизнес результативен, но не эффективен. Мы достаточно производим и продаем, но хорошей прибыли нет.
4. Бизнес не результативен, но эффективен. Мы мало производим и продаем то, что приносит хорошую прибыль.
5. Бизнес не результативен и не эффективен. Мы мало производим и продаем, но это не приносит хорошую прибыль[1].
Данные пять групп соответствует принципу МЕСЕ от McKinsey[2] (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – Взаимно Исключающие, Совместно Исчерпывающие). Каждая компания принадлежит лишь одной из данных пяти групп, вместе эти группы включают все действующие компании мира.
Итак, каждый предприниматель или менеджер, оценив текущее состояние бизнеса, может отнести его к одной из пяти перечисленных групп. Если вы не относите вашу компанию к первой группе, следовательно, вы соглашаетесь с тем, что ей необходимы организационные изменения, которые могут привести к развитию.
Прежде чем продолжить наши дальнейшие рассуждения о развитии, нам следует уточнить, какой смысл мы вкладываем в слово «развитие».
1.4. Что такое развитие?
Не секрет, что любое развитие требует немалых денежных вложений – это, как правило, «недешевое удовольствие». Вместе с тем практика показывает, что не всегда эти инвестиции окупаются. Цена ошибочных управленческих решений, связанных с развитием организаций, может быть очень высокой.
Что мешает предпринимателям и их менеджерам принимать верные решения? Предпосылки и причины могут быть самыми разными, причем у каждой компании свои. Однако, согласно исследованиям, есть как минимум одна общая для многих причина. Ее значение недооценено и потому, к сожалению, редко принимается во внимание.
1
Далее этот фрагмент несколько раз повторяется. Это необходимо для соблюдения логики изложения и облегчения восприятия текста книги. То же касается нескольких других фрагментов. –
2
Расиел И., Фрига П. Инструменты McKinsey: Лучшая в мире практика решения бизнес-проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009.