Вскоре он пришел к выводу, что недостаточно относиться к продажам просто серьезно, и решил, что будет нечеловечески серьезен. При любой возможности он общался с успешными менеджерами по продажам, и для него не важно было, что они продавали. Он учился по книгам, аудиозаписям и на профессиональных тренингах продаж. Случайно в руки ему попалась книга «Как стать волшебником продаж»[1]. Теперь это его профессиональная библия. Он мечтал стать волшебником продаж от макушки до пят.
Компания поручила ему «добыть» клиента, работавшего с другим поставщиком. Ни разу до этого клиент не проявил ни малейшего интереса к их продукции. Менеджер попытался пробиться к клиенту, используя торговую стратегию своей компании, бездумно повторив ее опыт. Его не пустили даже на порог. Он рассматривал возможность передать клиента другому безропотному исполнителю, но тогда пришлось бы увольняться. Так же, как в случае с «несогласованными визитами», он стал размышлять и анализировать. После изучения всех данных по продажам и записей, сделанных в ходе визитов с целью продажи, вывод оказался очевиден: он и все торговые представители до него делали одно и то же. Звонили одним и тем же людям, писали одни и те же письма, задавали одни и те же вопросы. Все это не приносило результатов, но они не меняли подход. Тогда он посмотрел в воображаемое зеркало и спросил свое отражение: «А как поступил бы волшебник продаж?» Волшебники продаж отличаются от обычных менеджеров по продажам. Они не признают правил, которые ведут к провалам. Волшебники продаж приспосабливаются, меняются, продуманно рискуют. И его отражение в зеркале – волшебник продаж – решило работать с клиентом по-новому, позабыв старый опыт. Этот волшебник продаж намеревался продавать. Он сформулировал новую стратегию продаж. Это решение впоследствии кардинально изменило его жизнь – как в профессиональном, так и в материальном плане.
Он знал, что с предложением о деловом сотрудничестве нужно выходить на высшее руководство клиента. Все те, кто занимал должность ниже топ-менеджера, уже несколько раз отказывали ему, отсылая его к «верхушке» компании никак не меньше генерального директора, директора по операциям, финансового директора, директора по информационным технологиям. Легко сказать. До этого он даже не пытался договориться о деловой встрече с руководителем высшего ранга. Он твердо решил добиться встречи, пусть даже ему пришлось бы действовать через головы тех сотрудников, с которыми уже разговаривал. Да и никакого бизнеса с этой компанией он не вел, так что терять ему было нечего. Он засел в офисе и подробно изучил все, что касалось этой компании: ее производство, ее конкурентов, клиентов, веб-сайт. Он «вычислил» человека, чье слово имело вес при принятии решений, – это был финансовый директор. Менеджер по продажам попытался размышлять как человек, в чьих руках сосредоточены финансы компании. Но что он мог знать об управлении международной компанией с бюджетом в несколько миллиардов? Ему иногда нечем было платить по своим счетам. Он все-таки попробовал поставить себя на место финансового директора. Руководителя такого ранга интересует финансовая сторона дела, особенно снижение расходов. По расчетам менеджера по продажам, его компания может сэкономить компании финансового директора по меньшей мере 50 тыс. долл. в год, сократив ее повседневные операционные расходы. Менеджер по продажам решил позвонить финансовому директору и договориться о встрече. Но прежде он старательно продумал предстоящий телефонный разговор и узнал прямой номер финансового директора. Тот снял трубку после первого же гудка. Менеджер представился, сказал, что его звонок отнимет не больше пары минут. Он начал с того, что заверил финансового директора в возможности сэкономить компании 50 тыс. долл. в год, и спросил, есть ли у него под рукой календарь деловых встреч. Календарь оказался под рукой, и они договорились о встрече.
Предстоящая встреча была для менеджера по продажам абсолютно новым и неизвестным делом, поэтому он тщательно ее спланировал. На встречу он привел с собой аналитика трудовых процессов. Во время этой первой беседы ни разу не была упомянута собственно предлагаемая продукция, потому что вопросы менеджера по продажам касались выгод, которые должен был получить клиент благодаря приобретению, а не технологии, особенностям или достоинствам самой продукции. Он предложил провести исследование по снижению затрат, которое выявит ненужные процессы и бесполезные затраты. И хотя это исследование уже не было бесплатным, торговый представитель сделал финансовому директору предложение, от которого тот не смог отказаться: анализ ничего не будет стоить, если не выявит возможностей сокращения расходов.
1
Фокс Джеффри. Как стать волшебником продаж: правила привлечения и удержания клиентов / Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.