Успех Rare, сумевшей мобилизовать людей в 50 странах, говорит о том, что здесь действует какой-то универсальный принцип. Это предположение подтвердило исследование Джеймса Марча, профессора политологии из Стэнфордского университета. Марч рассказывает, что, делая выбор, люди склонны полагаться на одну из двух базовых моделей принятия решений – модель последствий и модель идентичности{69}. Модель последствий знакома студентам экономики. Она исходит из того, что при принятии решения мы взвешиваем затраты и пользу от имеющихся вариантов действий и выбираем максимально подходящий нам. Это рациональный, аналитический подход. Это тот подход, который, как понимал Пол Батлер, провалился бы на Сент-Люсии, потому что у жителей не было реальных мотивов спасать попугая.
В случае модели идентичности при принятии решений мы, в сущности, задаем себе три вопроса: Кто я? Какого рода эта ситуация? Как такой человек, как я, поступит в этой ситуации? Обратите внимание: здесь нет расчета затрат и выгод. Модель идентичности объясняет, как голосует большинство людей, и ее объяснение противоречит идее «эгоистичного избирателя». Эта теория проливает свет на то, почему автомеханик в Оклахоме голосует против демократов, давших ему медицинскую страховку, а миллионер из Кремниевой долины – против республиканцев, которые снижают его налоги.
В целом слово идентичность обычно подразумевает своего рода неизменный выбор – таковы расовая, этническая или региональная идентичности. Но это относительно узкое применение термина. Мы не просто рождаемся с какой-либо идентичностью – мы принимаем ее в ходе нашей жизни. Мы стремимся стать хорошими матерями и отцами, добрыми католиками и благочестивыми мусульманами, образцовыми патриотами и так далее.
Или подумайте о профессиональной идентичности – например, «я ученый». Очевидно, что учеными не рождаются. Эту идентичность нашли для себя вы сами, а другие, например профессора и наставники, сознательно ее в вас воспитывают. По мере развития и роста она становится все более важной частью вашего «я» и влечет за собой тот вид принятия решений, который описывает Марч. Например, представьте, что вы – профессор и преподаватель химии – получили заманчивую возможность стать консультантом в проекте по исследованию токсичности нового препарата, которое проводит крупная фармацевтическая компания. С точки зрения последствий принимать предложение надо не раздумывая: эта работа принесет вам куда больше денег, чем университетское жалованье. Но с точки зрения идентичности все не так однозначно. Вполне возможно, вас заставят идти на компромиссы со своей профессиональной совестью. И вы задумаетесь: «Как в такой ситуации должен поступить ученый?»
Поскольку идентичность занимает центральное место в принятии решений, любая идущая вразрез с ней попытка перемен, скорее всего, обречена на провал (вот почему выглядит так неуклюже, когда руководитель сразу хватается за «пряник», чтобы изменить чужое поведение). Вопрос, в сущности, стоит так: как сделать изменение предметом идентичности, а не предметом последствий?
Руководство больницы Lovelace Hospital Systems в Альбукерке было озабочено высокой текучкой среднего медицинского персонала{70}. На самом деле она не превышала средний национальный уровень (от 18 до 30 % в год), но это не очень утешало: когда медсестры увольнялись, найти им замену стоило очень дорого, страдал моральный дух коллектива, в период безвременья за пациентами некому было ухаживать.
Кэтлин Дэвис, отвечавшая в руководстве больницы за ее развитие, решила подойти к проблеме нестандартно. Она наняла в качестве консультанта Сьюзан Вуд, специализирующуюся на методике позитивной оценки ситуации. Вуд изучала, что в организации работает хорошо, и брала это хорошее за основу проводимых изменений (еще один пример сосредоточения на «ярких пятнах», которые мы обсуждали в главе 2).
Вуд и Дэвис решили не вдаваться в подробности того, почему медсестры часто уходят, а начали исследовать, что привлекает оставшихся. В больнице работали триста медсестер, и рабочая группа провела собеседования с более чем сотней из них. Вуд спрашивала сестер, почему они довольны своей работой. Она вспоминает: «Эти женщины валились с ног от усталости, но как только с ними начинали беседовать о плюсах их профессии, тон менялся».
69
См.: March (1994), A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, New York: Free Press. В главе 2 Марч сравнивает решения, основанные на последствиях и на идентичности. См. также: Chip Heath, Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die, New York: Random House, 2007, p. 182–199 (история чрезвычайно успешной кампании борьбы с мусором Don’t Mess with Texas).
70
Подробнее см.: Tom Krattenmaker (2005), Change Through Appreciative Inquiry, Managing Change to Reduce Resistance (pp. 49–58), Boston: Harvard Business School Press, р. 57. См. также: Diana Whitney, Amanda Trosten-Bloom, and David Cooperrider (2003), The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide to Positive Change, New York: Berrett-Koehler, pp. 94–95.