Манипуляции с собой работают. Аманда Такер{90} – региональный менеджер Nike во Вьетнаме – использовала те же принципы работы со средой, чтобы улучшить стиль управления. Она часто ездила в командировки на фабрики в отдаленных регионах. В ее отсутствие накапливалось столько дел, что по возвращении приходилось разгребать завалы. «Это как жонглировать сразу кучей тарелок – я едва справлялась», – вспоминает она. Ей очень хотелось запереться у себя в кабинете и с головой уйти в работу, но она знала, что надо быть доступной для сотрудников. Тогда Такер установила политику открытых дверей, чтобы подчиненные могли с ней встретиться в любой момент, когда она находится в городе.
Проработав на этом месте девять месяцев, Такер попросила коллектив отозваться о ее результативности в качестве менеджера. Она была изумлена: сотрудники жаловались, что у нее не находится времени, чтобы с ними поговорить. «Некоторые обижались, что, когда они входили ко мне в кабинет и начинали говорить, я смотрела на экран компьютера и что-то печатала. Конечно, это служило для них сигналом, что текущие занятия для меня важнее, чем их дела», – рассказывает Такер.
Она понимала, что подчиненные правы. Понятно было и то, что ее плохую привычку поощряет планировка ее офиса. Посетители садились в кресла напротив письменного стола, и когда она на них смотрела, монитор все равно оставался в поле зрения. Было легко – слишком легко – бегать глазами между лицами сотрудников и экраном.
Она передвинула стол, чтобы он больше не отделял ее от гостей. Теперь она смотрела на людей, которые пришли с ней встретиться, и компьютер был совершенно вне поля зрения. Искушение исчезло.
«Простая перепланировка дала мне возможность гораздо лучше контактировать с визитерами», – говорит она. Шесть месяцев спустя она вновь попросила дать отзывы и с удовлетворением увидела, что оценки за коммуникабельность подскочили.
Посмотрев на исходные показатели Такер, вы могли бы заключить, что, несмотря на заявленную политику открытых дверей, она – один из тех нечутких менеджеров, которые никогда не слушают подчиненных. И совершили бы фундаментальную ошибку атрибуции. Путем простой перестановки мебели у себя в кабинете Такер стала «другим человеком». Это мощь четко начертанной Тропы.
Есть какое-то особое удовольствие в том, чтобы перехитрить самого себя. (Теперь вы понимаете, что означает «перехитрить себя» – наши Погонщики обводят вокруг пальца Слонов.) Решение Такер привлекательно своей элегантностью. Она изменила свою среду, чтобы не дать себе вести себя неправильно.
Эта тема берет за живое нас, авторов. Когда мы писали эту книгу, нас постоянно раздражали и отвлекали электронные письма. Это было забавно: даем читателям советы, как обуздать Слонов, а собственные Слоны постоянно тянули нас заглянуть в почтовый ящик. Поэтому мы решили воспользоваться лекарством собственного изготовления.
Те, у кого установлен Outlook, знают, что, когда приходит новое письмо, из колонок звучит уведомление. Этот звук – как электронная приманка. Разве можно не проверить почту, когда его слышишь?
Чип решил «подкрутить» среду: он порылся в настройках и нашел способ убрать звук уведомления. Потом он заметил, что при появлении новых писем на панели задач появляется иконка – перед такой приманкой Слону устоять еще сложнее. Он накрыл ее баннером.
Дэн пошел еще дальше. Он купил старый ноутбук, удалил все браузеры и на всякий пожарный снес все сетевые драйвера. Теперь, когда ему надо было сосредоточиться, он брал «машину времени» и шел в кафе или библиотеку. Шансов выйти в онлайн не оставалось, и это ограничение дало невиданную свободу его творческой мысли.
Наши битвы с письмами довольно жалки, но тему стоит рассмотреть в более широком смысле. В силах ли вы создать среду, в которой нежелательное поведение – ваше и ваших коллег – не просто затруднено, а невозможно? Оказывается, размышлениями, как избавиться от неверного поведения, зарабатывает на жизнь множество людей.
Посмотрите на технику безопасности. На многих предприятиях стоят опасные станки, у которых есть дурная привычка отрезать пальцы и руки, когда те оказываются не там и не вовремя. Представьте, что вы – начальник цеха, и один из ваших рабочих потерял в результате несчастного случая указательный палец. Вы хотите, чтобы такое больше не повторилось. Как этого добиться?
90
История основана на примере, о котором Такер рассказала в мае 2009 года аспирантам школы бизнеса Стэнфордского университета на лекции «Как изменить, когда изменить непросто». Использовано с ее разрешения.