Точно так же стратегия дома брендов позволяет легко строить бизнес в масштабах планеты, поскольку отдельные бренды могут хорошо продаваться в тех странах, где они наиболее актуальны. Например, если бренд не работает в какой-то стране, материнская компания может приобрести или запустить другой.
У модели дома брендов есть и недостатки, самый большой из которых заключается в том, что такая структура может быть сложна в управлении. Каждый бренд должен решать вопросы ценообразования, новых продуктов, рекламы и т. д. Если в компании нет предпринимательской культуры, подход дома брендов способен привести к изнурительной сложности. Он также иногда оказывается неэффективным. Если компания, использующая модель дома брендов, не проявит осторожности, она может остаться с большим количеством мелких брендов, каждому из которых не хватает масштаба, необходимого для получения серьезной прибыли. Дополнительных затрат требует также поддержка корпоративного бренда, важная для инвесторов, деловых партнеров и сотрудников.
Бренд-дом
Противоположная стратегия — бренд-дом (компания-бренд). При этой модели компания использует один основной бренд для нескольких продуктов и категорий. В случае идеальной реализации такой модели все продукты, которые производит компания, продаются под одним брендом. При этом чаще всего корпорация имеет то же наименование, что и основной бренд.
Пример компании-бренда — Uber. Компания, основанная Трэвисом Калаником и Гарретом Кэмпом в 2009 г., работает исключительно под брендом Uber. Стремясь стимулировать рост, Uber расширила ассортимент своих предложений, добавив доставку еды и уникальный опыт. При этом компания продолжает использовать бренд Uber.
Еще один пример такой компании — Virgin Group. Британский предприниматель Ричард Брэнсон создал этот бренд в 1970 г. Первоначально компания управляла музыкальным магазином в Лондоне, а затем постепенно расширилась, занявшись новыми направлениями бизнеса: авиаперевозками, телекоммуникациями, финансовыми услугами, безалкогольными напитками, винами и многим другим. Почти во всех этих категориях применяется бренд Virgin, что делает его одним из самых используемых в мире.
Схема бренд-дома заставляет фокусироваться на бренде. Поскольку он всего один, топ-менеджмент уделяет ему колоссальное внимание. Брэнсон сосредоточен на единственном бренде Virgin; ему не приходится отвлекаться, управляя дюжиной разных. Это также обеспечивает эффективность, поскольку все маркетинговые мероприятия компании поддерживают основной бренд, что увеличивает масштаб. Например, спонсирование таких мероприятий, как чемпионат мира или Олимпийские игры, требует огромных инвестиций, а это недоступно небольшим брендам.
Возможно, самая большая проблема с моделью компании-бренда заключается в том, что бренд может размыться, поскольку он распространяется на разные категории продуктов. Virgin здесь уникальна, потому что успешно работает на различных рынках, а объединению способствует популярный и динамичный Брэнсон. Другим компаниям сложнее. Бренд Hewlett Packard, например, используется в разных категориях (и теперь разными компаниями) и утратил значительную часть своей индивидуальности.
Модель бренд-дома также способна сдерживать инновации и рост. Поскольку все идеи должны соответствовать одному основному бренду, компания не сможет реализовать какую-нибудь хорошую идею просто потому, что она не подходит под зонтичный бренд.
Не существует единой волшебной формулы для создания сильного портфеля брендов. Все компании и ситуации уникальны, необходима глубокая стратегическая оценка каждого конкретного случая. То, что сработало в одной ситуации, не обязательно сработает в другой. Однако есть несколько методических рекомендаций, основанных на положительном опыте.
Ключ к успеху № 1: создание и развитие ключевых брендов
Первый и самый важный урок для стратегии работы с портфелем заключается в том, что всегда лучше начинать с сути. Если у компании нет прочного фундамента, инвестировать в новые бренды невозможно. Поэтому в приоритете — создание надежной основы. Это означает, что если у вас есть новая идея, которая соответствует вашему существующему бренду, то ее нужно использовать. Инновация поможет существующему бренду, и наоборот.
Однако можно зайти слишком далеко: расширения способны ослаблять бренд, создавая путаницу и размывание. Например, распространение бренда Gerber на пиво ослабило бы значение бренда детского питания. В книге «Дифференцируйся или умирай!» Джек Траут указывает: «Чем большим количеством вещей вы пытаетесь стать и чем больше вы теряете сосредоточенность, тем труднее дифференцировать ваш продукт»[65].