Особенно сложную проблему для компаний представляют избыточные (дублирующиеся) бренды: крайне трудно управлять несколькими брендами на одном и том же рыночном пространстве. Однопрофильные продажи с разными брендами, часто с большими затратами, не лучший способ ведения бизнеса. Кроме того, дублирующиеся бренды неизбежно создают внутренние конфликты. Все управленческие команды (как правило, мотивированные необходимостью добиться высоких бизнес-результатов) будут бороться за внимание, расходы на маркетинг и идеи новых продуктов.
В последние годы гигантская сеть розничной торговли Macy’s резко уменьшила свой портфель, объединив десятки региональных универмагов всего под двумя брендами: Macy’s и Bloomingdale’s. Компания объединила культовые местные бренды, такие как Marshall Field’s (Иллинойс), Dayton’s (Миннесота), Robinson’s (Калифорния и Аризона), Lazarus (Огайо). В ходе такого процесса Macy’s повысила эффективность и нарастила масштабы.
Обрезка портфеля имеет два преимущества. Во-первых, это помогает перспективным брендам расти, поскольку руководство сосредоточивает свои время, внимание и ресурсы на самых прибыльных брендах. Во-вторых, убираются бренды, которые, скорее всего, никогда не будут играть значимой роли в портфеле компании.
К сожалению, у менеджеров часто маловато стимулов для сокращения портфеля. Обрезка брендов — не гламурная работа. В большинстве случаев вознаграждение получают специалисты, которые запускают новые инициативы и создают новые бренды, а не люди, которые выявляют и вырезают мертвые ветки.
Обрезка — сложное решение. Оно окончательное, абсолютное и весьма печальное для тех, у кого возникла эмоциональная связь с брендом. Решения о сокращении портфеля следует принимать осторожно, поскольку их трудно отменить, а устранение определенного бренда означает избавление от важного актива компании.
Когда решение об обрезке бренда принято, его можно реализовать несколькими способами. Во-первых, продать другой компании. Это, вероятно, максимизирует пользу от него, но может создать нового конкурента. Во-вторых, можно пожать с брендов плоды, управляя ими исключительно для получения краткосрочной прибыли. В-третьих, бренды можно упразднить или убрать с рынка. Здесь нужно действовать осторожно, чтобы другая компания не подобрала ваши товарные знаки.
Например, P&G потеряла контроль над своим брендом туалетной бумаги White Cloud. В 1993 г. компания прекратила выпуск продуктов под этим наименованием, сосредоточив усилия на основном бренде туалетной бумаги Charmin. Предприимчивый маркетолог Тони Гелбарт заметил этот шаг P&G и подал заявку на регистрацию товарного знака White Cloud, заявив, что это абандонированная торговая марка (та, от которой владелец отказался). После многолетних судебных тяжб Гелбарт получил право собственности на White Cloud и перезапустил его как бренд премиум-класса в Walmart. Компания P&G пыталась упразднить White Cloud, а в итоге пришлось конкурировать с ним[67].
Наконец, бренды можно объединять. В таком сценарии они постепенно сближаются, а компания со временем переучивает клиентов. Например, Nestlé включила свою линию охлажденных томатных продуктов Contadina в бренд Buitoni. Она действовала постепенно, сначала добавив Buitoni в качестве бренда-эндорсера, затем сделав его основным брендом, а Contadina — суббрендом, и, наконец, полностью отказалась от названия Contadina. Во время этого перехода Nestlé сохранила лидерство в категории.
Ключ к успеху № 4: действуйте просто
Слишком большая сложность почти всегда становится проблемой в бизнесе. В брендинге это особенно верно, поскольку объемным портфелем брендов трудно управлять. Из-за того что компании приходится следить за каждым брендом в корпоративной структуре, любой лишний элемент усложняет разработку и выполнение бизнес-планов.
Каждый элемент брендинга требует вложений. Например, незачем добавлять сложность, вводя суббренд, не нужный клиентам. Компания должна инвестировать в создание смысла вокруг элемента брендинга, в противном случае следует просто использовать дескриптор продукта.