При подобной организации никто из ответственных лиц не воспринимал бы Нью-Хейвен, хотя его население составляет всего 165 000 человек, как конкретное место. Одни видели бы только его фрагмент; другие видели бы его целиком, но расплывчато, как сравнительно несущественную часть чего-то гораздо большего. При подобной организации городские службы, включая градостроительство, не могли бы действовать эффективно и даже действовать хоть с какой-то долей разумности.
Однако именно так мы пытаемся собирать сведения, оказывать людям услуги и проектировать застройку в наших крупнейших городах. При этом, естественно, проблемы, которые почти все хотят решить и которые решаемы, оказываются за пределами чьего бы то ни было понимания и контроля.
Увеличьте воображаемую фрагментацию, которую я обрисовала применительно к Нью-Хейвену, в десять или пятьдесят раз для городов с населением от полутора до восьми миллионов (помня при этом, что присущие им трудности, требующие понимания и реагирования, растут с ростом населения не в арифметической, а в геометрической прогрессии). Затем вычлените различные сферы ответственности из местной путаницы и соедините их в громадные бюрократические империи.
Эти широко раскинувшиеся и хаотически разделённые на части империи соединены между собой лабиринтами координации, консультаций и связей. Эти лабиринты слишком запутанны даже для того, чтобы их можно было наглядно изобразить, не говоря уже о том, чтобы служить надёжными и чувствительными проводниками межведомственного взаимопонимания, или каналами для накопленной информации о конкретных местах, или маршрутами действий для реализации планов. И граждане, и должностные лица могут плутать в этих лабиринтах бесконечно долго, минуя там и тут мёртвые кости многих былых надежд, погибших от истощения.
Так, в Балтиморе одна искушённая группа граждан, пользуясь инсайдерскими советами и не совершая каких-либо неверных или ненужных действий, целый год потратила на совещания, переговоры, запросы и получение разрешений, чтобы… поставить в местном уличном парке скульптуру медведя! Простые усовершенствования становятся в этих лабиринтах монументально трудными. Сложные усовершенствования — попросту невозможными.
Вспомним опубликованную в New York Times в августе 1960 года историю о пожаре в многоквартирном доме, находящемся в собственности города, когда пострадали шесть человек. Дом, пишет газета, «ещё в феврале был назван огненной ловушкой в отчёте городского управления по борьбе с пожарами, переданном управлению по зданиям». Уполномоченный по зданиям, защищая своё ведомство, сказал, что подчинённые ему инспекторы долго пытались попасть внутрь здания, включая период после 16 мая, когда оно перешло в городскую собственность. Газета продолжает:
Как утверждает уполномоченный, управление по недвижимости [городское ведомство, которому принадлежит здание] уведомило управление по зданиям, что приобрело этот дом, лишь 1 июля. И только 25 дней спустя уведомление завершило свой путь по бюрократическим каналам, спустившись с 20-го этажа здания муниципалитета, где находится управление по зданиям, на 18-й этаж, где расположен отдел жилищного хозяйства [в составе того же управления]. 25 июля, когда информация пришла в отдел, оттуда позвонили в управление по недвижимости и потребовали допустить в дом инспекторов. Вначале, говорит уполномоченный по зданиям, там отвечали, что у них нет ключей. Завязались переговоры. <…> В субботу [13 августа], когда произошёл пожар, они ещё не были окончены. В понедельник их возобновил сотрудник управления по зданиям, который ничего не знал о пожаре…
Если весь этот идиотизм из области чистой коммуникации так громоздок, бесполезен и нуден, когда о нем читаешь, то насколько же более громоздок, бесполезен и нуден он для тех, кто пытается с ним справиться! Люди с надеждами, люди энергичные и инициативные, приходящие работать в эти империи, почти неизбежно становятся безразличными и вялыми — этого требует самосохранение (даже не сохранение должности, как часто думают, а именно самосохранение).
И если передача полезных сведений и эффективная координация так трудны внутри муниципальных органов, то как же трудны и мучительны они для тех, кому приходится иметь со всем этим дело извне! Сколь бы ни было тяжело, долго — да и дорого, кстати, — организовать групповое политическое давление на выборных городских деятелей, жителям больших городов становится ясно, что зачастую это единственный реальный способ обойти или ускорить процедуры внутри назначаемой бюрократии, обычно требующие ещё больших затрат усилий и времени[69].
69
Лица, обладающие особыми интересами, иногда платят влиятельным лицам, чтобы те помогали им (ради их личной выгоды, конечно) преодолевать трудности, что побуждает обычных граждан организовывать групповое давление на администраторов через выборных должностных лиц. Так, один из скандалов, связанных с городской реконструкцией в Нью-Йорке, касался платежей Сидни С. Барону (пресс-секретарю нью-йоркского лидера Демократической партии Кармина Дж. Десапио) со стороны шести спонсоров субсидируемых из федерального бюджета проектов городской реконструкции. Согласно New York Post, один из этих спонсоров признался: «Не буду рассказывать вам сказки и говорить, что мы наняли Барона по какой-то другой причине, не из-за его влиятельности. Мы месяцами ждали встреч с уполномоченными, отвечающими за здравоохранение, за борьбу с пожарами, с главой городской полиции и т. д., — а потом он брал телефонную трубку, и тут же дело сдвигалось с мёртвой точки». Газета продолжает: «Барон категорически отрицает, что взялся за деньги «ускорить прохождение дел в городских учреждениях». «Я только устроил два совещания — в управлении здравоохранения и в управлении борьбы с пожарами», — сказал он».