Здоровая конкуренция – основа благополучия как государства, так и компании. Конечно, при наличии конкурирующей компании вопрос решается проще: работа, выполняемая сотрудниками, должна давать лучший результат, чем у конкурентов. Но если конкурентов нет? В этом случае конкуренцию следует обеспечить внутри компании, например так же, как Сталин поручал разработку новых типов вооружения разным конструкторским бюро, а потом выбирал наилучший результат. Если исполнитель знает, что аналогичная работа поручена еще и другому сотруднику, он будет изо всех сил стараться, чтобы именно его вариант был наилучшим. Если же конкуренции нет, исполнитель может удовлетвориться всего лишь хорошим вместо наилучшего (разве что у производителя необычайно высоки моральные принципы и он всей душой болеет за компанию). Однако на это не стоит рассчитывать: если ситуация такова, то очень хорошо, но даже если это не так (люди ведь разные, если сотрудник не считает компанию своей собственностью, а представляет себя лишь наемным работником, то это не означает, что он плох), то конкуренция обеспечит тот же результат. Кроме того, всегда лучше, если сотрудники компании конкурируют между собой, а не с руководителем. Стоит учитывать, по мнению экспертов, что внедрение системы внутрифирменной конкуренции оправдано лишь на определенных стадиях развития предприятия.
ПРИМЕЧАНИЕ
Например, этап быстрого роста, когда компания уже достаточно разрослась, а внутрикорпоративные правила и механизмы еще не сформированы, – самое неудобное время для запуска механизмов конкуренции. «Если процессы не технологизированы, конкуренция становится неуправляемой и начинает разрушать компанию», – говорит исполнительный директор компании N. «Идеальный вариант – когда компания прошла стадию роста и находится на „плато“: в развитии нет резких взлетов и падений», – добавляет директор по персоналу компании М. «Обобщить условия можно следующим образом, – считает руководитель санкт-петербургского филиала компании G. – Компания находится в динамичном секторе рынка. У нее есть развитая система управления, работают все блоки, подразделения соединены и хорошо координируются. Отлажена система мотивации. Тогда, возможно, внутренняя конкуренция и сослужит вам службу»[27].
Оппозиция – это всегда «против», а руководитель, который желает оставаться руководителем де-факто, а не только де-юре, должен наблюдать еще и за теми коалициями, которые «за». Еще неизвестно, какие из них более опасны для статуса руководителя, ведь те люди, которые сегодня объединились, для того чтобы посадить какого-либо человека в руководящее кресло, завтра могут применить свое объединение в этих же целях для кого-либо другого. Кроме того, в глазах этого «объединения „за“» руководитель всегда будет подчиненным (для того круга людей, которые составляют объединение), от него будет требоваться благодарность «за поддержку, оказанную в трудную минуту». Разумеется, такие объединения необходимы любому руководителю, но нужно внимательно смотреть, кто именно является фактическим лидером такого объединения. Если сам руководитель – все в порядке, эта коалиция – его соратники. Если же кто-либо другой – тут таится опасность появления «серого кардинала». Примером разделения «объединения „за“» может служить послевоенная перестановка сил, произведенная Сталиным. Во время войны Берия курировал аппарат НКВД, Жуков – армию, Маленков – партийный аппарат. Фактически этот триумвират являлся тем самым «объединением „за“», но если бы Сталин оставил подобную коалицию в неприкосновенности, то очень скоро превратился бы в номинального руководителя страны, в знамя, которое несут перед войсками, но которое не принимает никаких самостоятельных решений. После окончания войны Берия был освобожден от руководства НКВД, Жуков отправился командовать округом, а Маленкова сослали в Туркестан. Это разделение позволило Сталину в тот момент сохранить свою власть.