Важно, что компания осознает существование различий между разными направлениями бизнеса. В частности, Mahindra использует разные методы планирования на разных этапах жизненного цикла. Для зрелых предприятий, отличающихся большей предсказуемостью, планы могут быть относительно жесткими, а для более новых – более гибкими: их дорабатывают по мере накопления опыта. Управление новыми бизнесами строится более автономно, с использованием внутренней венчурной модели. Мы подробнее рассмотрим различные подходы к разработке стратегии в последующих главах, посвященных стратегии адаптации и амбидекстрии.
Опираясь на результаты рыночного и конкурентного анализа, компании могут определять стратегические направления и цели, прогнозировать изменение условий, фиксировать свои намерения и разрабатывать подробные планы действий. Затем на основании этого плана они могут устанавливать операционные контрольные точки, необходимые для достижения целей. Поскольку большинство менеджеров, скорее всего, хорошо знакомы с классическим планированием бизнеса (или думают, что знакомы), мы подробно обсудим, что может сделать эти широко используемые способы планирования более или менее эффективными.
Как правило, процессы планирования со временем становятся чрезмерно сложными, превращаются в ритуал и теряют эффективность. Смысл планирования вовсе не в том, чтобы постоянно подтверждать и слегка корректировать принятые ранее бюджеты. Здоровый процесс планирования, наоборот, должен быть ориентирован на поиск неожиданных открытий, учитывать специфику бизнеса и подстраиваться под меняющиеся условия.
Успешные классические компании не позволяют краткосрочным результатам становиться основным предметом планирования. Если процесс планирования неэффективен, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных целях и способах их достижения, теряя из виду общее направление развития компании в долгосрочной перспективе. Напротив, в хорошо составленном плане краткосрочные цели и обязательства естественным образом вытекают из долгосрочной перспективы.
На примере Mahindra мы видели, что ключевой составляющей эффективного процесса стратегического планирования может стать обсуждение, в котором допускаются и учитываются все имеющиеся мнения. Следовательно, живые дискуссии и культура, в которой ценится собственная точка зрения, являются неотъемлемыми элементами успеха. Жесткие шаблоны и рутинные процедуры не могут заменить живого общения, а сложность процессов не должна приводить к вытеснению или размытию таких возможностей.
Процесс планирования не должен по умолчанию ограничиваться фиксированным годовым циклом и трех– или пятилетним горизонтом; он должен отражать конкретную среду, в которой работает компания, и скорость ее изменения. Рассмотрим, как подходит к планированию нефтехимический гигант Shell. В корпоративном центре работает специализированная группа прогнозистов, составляющая план на целых восемьдесят лет вперед. Председатель совета директоров компании Йорма Оллила пояснил: «Разумеется, мы пристально отслеживаем экономическую ситуацию в краткосрочной перспективе, но развитие мы рассматриваем с точки зрения долгосрочной стратегии»[39]. Однако даже Shell корректирует свои планы в случае существенного изменения обстоятельств, как это было в 2013 году, когда стало известно о проблемах с проведением разведки и добычи на месторождениях сланцевого газа и в Арктике. В отчете компании об устойчивом развитии за 2012 год сказано: «Мы учитываем уроки, извлеченные из этих событий, при разработке планов на будущее»[40].
39
Shell International BV, «Chairman’s Message»,
40
Shell International, «Introduction from the CEO», Sustainability Report 2012, данные получены 7 мая 2014 года, http://reports.shell.com/sustainability-report/2012/introduction.html