Стабильность среды позволяет менеджерам заблаговременно проанализировать разные варианты стратегии, выбрать оптимальный и спланировать его реализацию. Этап анализа различных вариантов обычно бывает кратким, а следующий за ним этап оптимизации и реализации – более длительным.
Рисунок 2–3. Классические стратегии хорошо работают в стабильной бизнес-среде (модель)
Источник: моделирование по принципу «многорукий бандит» (МАВ) Института стратегии BCG.
Примечание: Средние результаты тридцати моделей в неконкурентной среде с тридцатью вариантами инвестирования.
Результаты проведенного нами моделирования различных стратегий в стабильной среде подтверждают эффективность этого подхода. Вы исследуете или анализируете имеющиеся у вас варианты в течение ограниченного времени, пока не убедитесь, что нашли оптимальный вариант. Точная продолжительность начального периода исследования в основном зависит от количества вариантов и степени различия между ними.
Как только вы нашли подходящий вариант, вы планируете его использование в обозримом будущем. Искать дольше не имеет смысла: в стабильной среде оптимальная стратегия практически не меняется (рисунок 2–3). В случае с лимонадным киоском нужно сначала проанализировать, какое местоположение привлечет больше клиентов, а затем начать там работать, оптимизируя операционную деятельность и извлекая доступные преимущества из масштаба.
Классическая стратегия на практике: реализация
Каждый тип стратегии отражает неразрывную связь между ее составлением и исполнением, или между мыслями и действиями, и, следовательно, каждый такой тип имеет очень разный набор условий, необходимых для успешной реализации. Хотя условия успешной реализации классической стратегии могут казаться понятными и привычными, их стоит рассмотреть более детально, так как (1) многие из опрошенных нами генеральных директоров сказали, что хорошо реализовать стратегию не менее сложно, чем составить ее, и (2) очень важно тщательно продумать и выбрать способ ее реализации. Мы увидим, что при разных типах стратегии этот выбор может значительно разниться, так как универсального способа не существует. Следовательно, необходимо также расширить используемое нами понятие «стратегии», включив в него как мысли, так и действия, а также культуру, организацию, руководство и другие аспекты бизнеса, от которых зависит образ мыслей и действий.
Чтобы стратегия была эффективной, она должна выйти за рамки правления и стать опорой скоординированных действий на всех уровнях организации. Это особенно необходимо в случае классической стратегии. План – обычно задуманный на высших уровнях – важен, но конкурентные преимущества реализуются и приносят выгоду лишь в ходе его практической реализации на более низких уровнях управления. Таким образом, все аспекты организации, от управления информацией до корпоративной культуры, должны быть нацелены на практическое воплощение плана.
Информация
В классической стратегии заметную и важную роль играет информация: она служит основой для анализа и планирования и позволяет компаниям отслеживать исполнение. Более качественная информация о конкурентах и ситуации на рынке, анализ и контроль эффективности работы могут изменить расстановку сил в борьбе за конкурентное преимущество. Лучше управляя информацией, классическая компания может составить более качественный план, быстрее реагировать на изменения внешней среды и реализовать стратегию более эффективно, чем ее конкуренты.
Классические компании вкладывают деньги в разработку новых источников информации и новых методик работы с ней, чтобы получить новые ценные выводы, которые лягут в основу их планов. Например, производитель алкогольных напитков Diageo постоянно проводит множество маркетинговых исследований, чтобы глубже понять изменение потребностей клиентов, динамику демографических показателей и покупательских привычек. Он вкладывает огромные средства в аналитические ресурсы, например, в свою новейшую структуру – Customer Collaboration Centre (Центр взаимодействия с клиентами), призванную помочь свести воедино знания о потребителях, посетителях магазинов, ритейлерах и дистрибьюторах[42].
Классические компании также могут получить преимущество благодаря хорошей системе контроля эффективности. Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Улучшить можно то, что измеряется»[43]. Состыковать общий стратегический план с отдельными инициативами можно с помощью ключевых показателей эффективности, которые каскадируются так, чтобы увязать воедино выполнение целей на разных уровнях организации. Обеспечить ответственность сотрудников за результаты помогает прозрачная система измерения показателей, которая способна предупредить, если что-то идет не по плану, а также определить, когда и где необходимо вмешаться или пересмотреть используемые допущения.
42
Diageo, «Diageo Opens Its New Customer Collaboration Centre», Diageo, веб-сайт Our Brands, данные получены 12 мая 2014, http://www.diageo.com/en-row/ourbrands/infocus/Pages/CustomerCollaboration-Centre.aspx
43
Goodreads, «Peter F. Drucker»,