Большинство читателей знакомо по крайней мере с несколькими типами стратегии. В последующих главах мы будем выделять архетипы и соответствующие им концепции и инструменты в таких врезках, как эта, чтобы вы могли соотнести имеющуюся у вас информацию о стратегии с «пятью красками» нашей палитры.
Например, мы покажем, как классическая стратегия выражается с помощью кривой опыта и матрицы BCG, созданной Брюсом Хендерсоном, или широко известной модели пяти сил, разработанной Майклом Портером. Что касается стратегии адаптации, мы опишем подход, основанный на простых правилах, который предлагает Кэтлин Эйзенхардт, или работу Риты Макграт о стратегиях в условиях быстрых изменений. Кроме того, мы обсудим, как визионерская стратегия обосновывается в книге Гари Хамела и К. К. Прахалада «Конкурируя за будущее» и как стратегия формирования описывается в растущем числе работ о платформенном бизнесе и предпринимательских экосистемах.
Задача не в том, чтобы дать всеобъемлющее описание всех известных типов стратегий, а в том, чтобы показать, как они соотносятся друг с другом и с красками палитры, разъяснить, какой вариант целесообразно использовать в тех или иных обстоятельствах, и предложить читателям некоторые отправные точки для дальнейшего изучения.
Компании выбирают стратегию адаптации, когда бизнес-среду невозможно ни предугадать, ни изменить. Если прогнозы делать сложно, а преимущество может быть только кратковременным, единственный способ защиты от постоянного дестабилизирующего воздействия – готовность и способность меняться снова и снова. В непредсказуемой среде успех зависит от умения адаптироваться к изменениям путем непрерывного экспериментирования и выявления новых возможностей быстрее и с меньшими затратами, чем другие. На смену устойчивому конкурентному преимуществу приходит последовательность временных преимуществ.
Для успешной реализации стратегии, основанной на экспериментировании, адаптивным компаниям необходимо выполнить три ключевых шага. Они должны постоянно менять свою стратегию, разрабатывая и тестируя различные стратегические альтернативы. Им следует тщательно выбирать наиболее успешные варианты, затем наращивать масштаб их использования и реализовывать (рисунок 1–6). Чтобы поддерживать свое преимущество, по мере изменения среды компании должны уметь быстро повторять этот эволюционный цикл. Стратегия адаптации не столь рациональна, как классическая: преимущество обеспечивается не за счет анализа, прогнозирования и оптимизации, а благодаря тому, что компания постоянно пробует новые варианты.
Tata Consultancy Services, индийский поставщик услуг и решений в области информационных технологий, работает в условиях, которые невозможно ни предугадать, ни изменить. Компании приходится непрерывно адаптироваться к постоянной смене тенденций в технологической сфере – от архитектуры клиент-сервер до облачных вычислений – а значит, и к постоянным изменениями основ конкуренции и приоритетов бизнеса их клиентов. Благодаря стратегии адаптации, предусматривающей мониторинг среды, стратегическое экспериментирование и организационную гибкость, Tata Consultancy Services удалось стать вторым крупнейшим поставщиком ИТ-услуг в мире и увеличить выручку со 155 млн долл. США в 1996 году до 1 млрд долл. США в 2003 году и до более чем 13 млрд долл. США в 2013 году[5].
Рисунок 1–6. Стратегия адаптации
Руководители, выбирающие визионерскую стратегию, полагают, что они с большой вероятностью могут самостоятельно создавать или воссоздавать ранее существовавшую среду. Визионеры первыми выводят на рынок революционный новый продукт или бизнес-модель и за счет этого добиваются успеха. Когда другие считают условия неопределенными, визионеры четко видят возможность формирования нового сегмента рынка или значительного прорыва в существующем и всеми силами стремятся использовать эту возможность.
Визионерская стратегия эффективна, если компания способна самостоятельно создать новую привлекательную рыночную среду. Это может выразиться в том, что компания-визионер станет первой использовать новую технологию или выявит и устранит основную причину недовольства клиентов или удовлетворит их скрытую потребность. Она также может кардинальным образом пересмотреть и изменить устаревшую бизнес-модель или первой увидеть новый, только зарождающийся мегатренд. Не менее очевиден визионерский подход к стратегии. Сначала руководители-визионеры стараются предугадать выгодную возможность. Затем они упорно работают, чтобы первыми использовать ее. Наконец, они настойчиво осуществляют свою идею, наращивая результаты, пока не будет полностью реализован ее потенциал (рисунок 1–7). В отличие от анализа и планирования в рамках классической стратегии и повторяющихся экспериментов при стратегии адаптации визионерская стратегия требует воображения, умения воплощать придуманное на практике и, по сути, является очень творческой задачей.
5
Tata Consultancy Services, «Corporate Facts», раздел About TCS, данные получены 7 мая 2014 года, http://www.tcs.com/about/corp_facts/Pages/default.aspx; Times Internet Limited, «Circuit of Glory», «Times of Tata»,