Інакше кажучи, 2000 року у виноробній індустрії США панувала жорстока конкуренція, зростав тиск на ціни, збільшувалася можливість роздрібних продавців і дистриб’юторів обороняти власні інтереси, а також спостерігається низький попит і дуже висока пропозиція. З погляду традиційного стратегічного мислення галузь навряд чи можна було вважати за привабливу. Для стратегів головне питання полягає в тому, як виборсатися з цього червоного океану жорстокої конкуренції і стати поза конкуренцією навзагал? Як відкрити й завоювати блакитний океан ринкового простору, де були б відсутні конкуренти?
Щоб відповісти на це запитання, звернімося до стратегічної канви – аналітичної моделі, яка посідає центральне місце в новації цінності та в створенні блакитних океанів.
Стратегічна канва
Стратегічна канва постає водночас знаряддям діагностики й побудови захопливої стратегії блакитного океану. Вона виконує два завдання. По-перше, відбиває поточний стан справ на відомому просторі ринку. Це дає нагоду зрозуміти, куди вкладають кошти конкуренти, якими є особливості продукту, обслуговування, постачання, а також які конкурентні пропозиції дістають клієнти на ринку. На рис. 2.1 ця вся інформація відображена графічно. По горизонталі розташовані чинники, за якими розвивається конкуренція і куди спрямовуються інвестиції в тій чи іншій галузі.
Рис. 2.1 . Стратегічна канва виноробної промисловості США наприкінці 1990-х років
Виноробна промисловість США тривалий час відчуває вплив основних сімох чинників:
• Вартість пляшки вина.
• Естетичний і благородний вигляд упаковки, етикетка з переліком медалей і нагород, у тексті якої наявна таємнича енологічна термінологія, покликана підкреслити факт, що створення вина являє собою поєднання науки й мистецтва.
• Непрямий маркетинг, націлений на підвищення обізнаності споживача в умовах переповненого ринку й на переконання дистриб’юторів і роздрібних торговців давати першість конкретному виноробному підприємству.
• Якість витримки вина.
• Престиж винокурні та її історія (зокрема, посилання на маєтки й зáмки із зазначенням віку підприємства).
• Багатство й витонченість смаку вина, зокрема наявність танінів та інших дубильних речовин.
• Асортимент вин, який охоплює всі ґатунки винограду й усі вподобання покупців, від шардоне до мерло тощо.
Ці чинники вважають за базові, коли йдеться про позиціонування вина як унікального напою для знавців, гідного подачі на стіл в особливих випадках.
Такою є засаднича структура виноробної промисловості США в ринковому розрізі. Тепер перейдімо до вертикальної осі стратегічної канви, де зазначено рівень пропозиції, який покупці мають, узявши до уваги всі наведені чинники конкуренції. Високий рівень означає, що компанія пропонує своїм клієнтам більше й потужніше інвестує в розвиток цієї галузі. Стосовно ціни вищий показник свідчить відповідно і про вищу ціну. Тепер можемо зазначити на графіку дані винарень за всіма обраними чинниками, щоб визначити стратегічний профіль кожної з них або криву цінності. Крива цінності, основний складник стратегічної канви, є графічним відображенням порівняльної ефективності роботи компанії, коли зважити на чинники конкуренції в цій галузі.
На рис. 2.1 показано, що, хоча станом на 2000 рік у США працювало понад тисячу шістсот виноробних підприємств, з погляду покупця їхні криві цінності практично зливалися між собою. Так, конкурентів у цій галузі дуже й дуже багато, але, розмістивши на стратегічній канві інформацію про бренди вин класу преміум, виявимо, що з позиції ринку всі вони послуговуються фактично однаковими стратегічними підходами. Пропонуючи високі ціни, вони створюють високий рівень пропозиції за всіма чинниками конкуренції. Їхній стратегічний профіль відповідає класичній стратегії диференціації. З іншого боку, виробники недорогих вин також використовували практично однакові стратегічні підходи. Ціна на їхні вина була низькою, як і пропозиція за всіма ключовими чинниками конкуренції. Це класичні гравці низьких витрат. Ба більше, ціннісні криві вин класу преміум і недорогих практично не відрізняються одна від одної. Підходи цих двох стратегічних груп повторюються, єдиною незбіжністю між ними є висота рівня пропозиції.
Аби спрямувати компанію на шлях потужного зростання прибутків за таких умов для конкретної галузі, недосить рівнятися на конкурентів і намагатися переграти їх, пропонуючи трохи більше за дещо менші гроші. Така стратегія може трохи збільшити продажі, однак навряд чи виведе компанію на ринковий простір, позбавлений конкуренції. Велике дослідження споживацьких настроїв теж заледве відкриє шлях до блакитних океанів. Наше дослідження показує, що споживачі не зовсім собі уявляють, як можна створити не охоплений конкуренцією ринковий простір. Зазвичай їхня думка зводиться до вже знайомого нам «запропонуйте мені більше й дешевше». І це «більше» здебільшого стосується тих продуктів і послуг, котрі галузь пропонує на цей час.
Щоб радикально змінити стратегічну канву галузі, слід починати з переорієнтування фокусу стратегії з конкурентів на альтернативи, з клієнтів на неклієнтів цієї галузі.[36] Щоб одночасно працювати над якістю і зменшенням витрат/цін, треба відмовитися від застарілої ідеї рівнятися на конкурентів і перестати робити вибір між диференціацією та низькими витратами. Змістивши стратегічний фокус із наявних конкурентів на альтернативні варіанти і неклієнтів, ви зможете зрозуміти, яким чином переформулювати основну проблему, що непокоїть усіх, хто причетний до цієї галузі, і в такий спосіб реконструювати ціннісні елементи покупця, що перебувають у прямій зоні впливу галузі. Традиційна стратегічна логіка, навпаки, змушує вас шукати ліпші, ніж у ваших конкурентів, розв’язки проблем, але в рамках вашої галузі.
Якщо говорити про виноробну промисловість США, то тут через традиційні погляди ґуральні підприємства зосереджували увагу на надмірній престижності та якості вина у відповідній ціновій категорії. Це означало ускладнення характеристик вина з огляду на смакові шаблони, відомі всім виноробам і підкріплені системою конкурсів вина. Винороби, судді на конкурсах і поціновувачі згодні з тим, що багатство смаку – специфіка структури й характеристики, що відображають неповторність ґрунту, сезону, а також майстерність винороба, наявність танінів, якість бочок і процес визрівання – це все дорівнює якості.
Проте є й альтернативні підходи. Наприклад, австралійська виноробна компанія Casella Wines переінакшила традиційне завдання виноробної промисловості, сформулювавши його для себе таким чином: як створити веселе нетрадиційне вино, що його змогли б пити геть усі. Навіщо? Вивчивши споживання альтернативних напоїв – пива, горілки й готових коктейлів, – яких у США продавали втричі більше, ніж вина, фірма з’ясувала, що основна маса дорослих американців вважає вино за «дурничку». Воно здавалося їм чимось далеким і претензійним, а багатство смакового букету створювало труднощі в його сприйнятті для пересічного споживача навіть попри те, що саме в цьому виробники й намагалися дійти досконалості. Збагнувши це, Casella Wines була готова визначити, яким чином можна змінити стратегію американської виноробної промисловості та створити блакитний океан. Для цього фірма взялася до другого базового різновиду аналізу, що лежить у підґрунті блакитних океанів, – до моделі чотирьох дій.
36
Альтернатива – це щось більше, ніж замінник. До прикладу, ресторан є альтернативою кінотеатру. Ресторан намагається залучити потенційних клієнтів, які хочуть весело провести вечір, а втім, насправді він не є ні безпосереднім конкурентом, ані замінником кінотеатру за своїми функціями. Існують три шари неклієнтів, на яких може звернути увагу компанія. Докладнішу інформацію про альтернативи й неклієнтів див. у цій книзі, у розділах 3 і 5 відповідно.