Модель чотирьох дій
У процесі творення нової кривої, прагнучи реконструювати традиційні ціннісні елементи покупця, ми створили модель чотирьох дій. Як показано на рис. 2.2, для того щоб усунути компроміс між диференціацією та низькими витратами й укшталтувати нову криву цінності, треба відповісти на чотири головні питання, що стосуються стратегічної логіки й бізнес-моделі, притаманних цій галузі:
• Які чинники, властиві галузі, слід ліквідувати?
• Які чинники варто значно знизити порівняно з типовими стандартами галузі?
• Які чинники слід значно підвищити порівняно з типовими стандартами галузі?
• Які чинники, що ніколи не пропонувались у галузі, варто створити?
Перше питання змушує вас усвідомити доконечну потребу відмовитися від чинників, які тривалий час були предметом конкуренції у вашій галузі. Найчастіше вони сприймаються як належне навіть попри те, що можуть вже не мати жодної цінності, ба навіть її знижувати. Найчастіше покупці починають цінувати зовсім інші чинники, але компанії, захоплені конкурентною боротьбою, ніяк на це не реагують чи взагалі не усвідомлюють необхідність змін.
Рис. 2.2 . Модель чотирьох дій
Друге питання змушує вас визначити, які продукти або послуги лише ускладнюють боротьбу за перемогу над конкурентами. У такій ситуації компанії починають надавати клієнтам надлишкові послуги, тим самим збільшуючи свої витрати, проте не маючи з цього жодного зиску.
Третє питання змушує вас побачити компроміси, на які ваша галузь змушує йти споживачів, і позбутись їх. Четверте питання допомагає виявити абсолютно нові джерела цінності для покупців, створити новий попит і змінити прийняту в галузі систему стратегічного ціноутворення.
Відповівши на перші два запитання (про скасування й зниження), можна зрозуміти, яким чином домогтися скорочення витрат порівняно з конкурентами. Під час наших досліджень з’ясувалося, що випадки, коли управлінці методично скасовують і зменшують чинники, що становлять предмет конкуренції в певній галузі, є дуже рідкісними. Як результат, маємо чимраз зрослі витрати й складні бізнес-моделі. Два останні запитання, навпаки, допомагають зрозуміти, яким чином можна підвищити цінність для покупця й створити новий попит. Усі вкупі вони дають змогу систематизовано з’ясувати, як реконструювати елементи цінності для покупця в альтернативних галузях, запропонувавши йому цілком нові можливості, але зберігши при цьому низьку структуру витрат. Особливо важать дії щодо ліквідації і створення, які змушують компанію не обмежуватися вчинками, спрямованими на максимізацію цінності наявних чинників конкуренції. Ліквідація та створення сприяють тому, що компанії самостійно змінюватимуть чинники, тим самим позбавляючи актуальності правила конкуренції.
Застосувавши модель чотирьох дій до стратегічної канви вашої галузі, ви дістаєте абсолютно новий погляд на старі й усталені істини. У випадку з виноробством у США відбулось ось що: почавши мислити термінами цих чотирьох дій усупереч загальноприйнятій у галузі логіці та звернувши увагу на альтернативні варіанти і непостійних клієнтів, компанія Casella Wines виробила вино [yellow tail], стратегічний профіль якого виявився поза конкуренцією і створив блакитний океан. Замість пропонувати вино просто як вино, Casella витворила напій для вечірок, який годився всім: любителям пива, коктейлів і традиційним шанувальникам вина. За два роки [yellow tail] – кумедний напій для вечірок – став брендом, який зростав найшвидше в історії австралійської й американської виноробної індустрії, а також чільним імпортованим у США вином, обігнавши французькі та італійські вина. До серпня 2003 року це було найпопулярніше в США червоне вино в 750-мілілітрових пляшках, що його продавали навіть активніше від каліфорнійських сортів. До половини 2003 року середня кількість продажів [yellow tail] становила 4,5 мільйона пляшок на рік. Незважаючи на перенасиченість вином світового ринку, виробники [yellow tail] ледве встигали задовольняти попит. Сьогодні, через десять років, це вино можна купити в більше ніж п’ятдесяти країнах світу, і щодня його шанувальники випивають до 2,5 мільйона келихів. За десятиліття цей бренд потрапив до п’ятірки найпотужніших у світі.[37]
Ба більше, у тих випадках, коли великі виноробні компанії впродовж десятиліть інвестували в маркетинг, створюючи великі бренди, [yellow tail] одним стрибком випередив своїх солідних конкурентів, обійшовшись у перші роки без рекламної кампанії, просування в ЗМІ та споживчої реклами. Він не став красти у своїх конкурентів продажі – він розширив ринок: [yellow tail] привів на ринок вин осіб, котрі доти не цікавилися вином, а лише пивом і готовими коктейлями. Що цікаво, новачки у споживанні столових вин стали пити вино частіше, достеменно як і любителі найдешевшого вина, а ті, хто пив дорогі вина, «спустилися», щоб стати споживачами [yellow tail].
На рис. 2.3 показано, як ці чотири дії сприяли подоланню конкуренції у виноробній промисловості США. Тут ми можемо графічно порівняти стратегію блакитного океану [yellow tail] з підходами більше ніж тисячі шестисот виноробних підприємств – конкурентів у США. Як показано на рис. 2.3, крива цінності [yellow tail] відрізняється від інших. Casella Wines вдалася до всіх чотирьох дій: усунула, зменшила, підняла й створила – і в підсумку відкрила для себе не охоплений конкуренцією ринковий простір, а це за два роки змінило виноробну галузь США.
Рис. 2.3 . Стратегічна канва [yellow tail]
Звернувши увагу на альтернативні варіанти – пиво й готові коктейлі, – а також згадавши про непостійних клієнтів, фірма Casella Wines створила три нові чинники у виноробній індустрії США: легкість пиття, простоту вибору, а також розваги й пригоди, відкинувши або знизивши решту. Casella Wines виявила, що пересічні американці не пили вина тому, що до його складного смаку досить важко звикнути. Пиво й готові коктейлі були, наприклад, набагато солодшими, і пити їх було простіше. Тому [yellow tail] – це цілком нове поєднання характеристик вина з нескладним смаком, який сподобався безлічі споживачів алкогольних напоїв. Це вино приємне на смак, як готові коктейлі й пиво, і має нескладний присмак з вираженими фруктовими нотами. Солодкий фруктовий смак вина освіжає рот, стимулюючи без роздумів випити ще келих. З’явилося вино, котре легко пити, і, для того щоб гідно його оцінити, не потрібен особливий досвід.
Окрім простого фруктового солодкого присмаку, виробники [yellow tail] значно скоротили або зовсім відкинули всі ті чинники, що були предметом конкуренції у виноробній промисловості: таніни, дубовий присмак, багатство смаку, витримку – усе, що брали до уваги, створюючи якісний напій, як недорогий, так і класу преміум. Коли зникла доконечна потреба у витримці вина, то виробники більше не мусили вкладати в неї кошти, а це дало змогу швидше окупити вироблене вино. Інші виробники вин критикували солодкий фруктовий присмак [yellow tail], вважаючи, що він неабияк знижує якість вина й заважає людям поцінувати добрий виноград і споконвічну майстерність виноробів. Можливо, це й так, але вино [yellow tail] припало до смаку всім споживачам.
Роздрібні виноторгівці в США пропонували покупцям масу різноманітних видів вина, однак масового споживача такий широкий вибір бентежив і гнітив. Пляшки були схожі, тексти на етикетках рясніли енологічними термінами, зрозумілими лише поціновувачам і колекціонерам, а вибір був настільки великим, що продавці роздрібних крамниць відчували не менші труднощі, коли намагалися самі в цьому розібратись або порекомендувати вино спантеличеним потенційним покупцям. До того ж вишикувані рядами пляшки стомлювали клієнтів і позбавляли мотивації, ускладнюючи вибір і змушуючи пересічного покупця відчувати власну невпевненість.
37
З 2008 до 2013 року рейтинг «Топ 100 найбільших марок алкогольних напоїв і вина у світі» оцінювало