Книга «Побудовані навічно» продовжила ту ж таки тему. У ній автор прагнув виявити «успішні звички далекоглядних компаній», що мали за плечима тривалий досвід високоефективної діяльності. Утім, щоб уникнути помилок, яких припустився в розвідці «У пошуках досконалості», період дослідження в книзі «Побудовані навічно» розширено до розмірів життєвого циклу компанії, а в процесі аналізу до уваги бралися лише ті компанії, що вже існували щонайменше сорок років. «Побудовані навічно» теж стала бестселером.
Одначе, знову ж таки, під час уважного вивчення на світло випливли деякі ґанджі проаналізованих у книзі далекоглядних компаній. Як показано в книзі «Творче руйнування», чимала частина успіхів, які автор «Побудованих навічно» приписував взірцевим компаніям, були радше результатом діяльності всієї галузі, ніж плодами зусиль самих компаній.[23] Так, наприклад, компанія Hewlett-Packard (HP) відповідала критеріям, заданим у студії «Побудовані навічно», тому що тривалий час ішла попереду всього ринку. На практиці одночасно з HP попереду йшла вся галузь комп’ютерних складників. Іще ж надто, HP навіть не перевершувала всіх своїх конкурентів у рамках цієї галузі. Звернувши увагу на цей та інші приклади, автори книжки «Творче руйнування» замислилися над питанням – а чи існували взагалі «далекоглядні» компанії, що тривалий час ішли попереду всього ринку?
Якщо ж немає вічно високоефективних компаній і якщо та сама компанія в один момент домагається небувалих успіхів, а в інший занепадає, виходить, що компанія не може вважатися за годящу одиницю аналізу в дослідженні джерел високої ефективності та блакитних океанів.
Як уже сказано, історія також свідчить про те, що галузі невпинно виникають і розширюються й що умови і межі галузі непостійні; їх установлюють окремі суб’єкти. Компаніям ні до чого битися навлобки в просторі тієї чи цієї галузі; Cirque du Soleil створив новий ринковий простір у секторі розваг і, як результат, домігся потужного зростання прибутків. Виходить, що ні компанію, ані галузь не можна вважати за оптимальну одиницю аналізу джерел прибуткового зростання.
У цілковитій відповідності з цим наше дослідження показало, що саме «стратегічний крок» – а не «компанія» і не «галузь» – є підходящою одиницею, що дає змогу пояснити створення блакитних океанів і перманентну високоефективну діяльність компаній. Стратегічний крок – це набір дій і рішень керівництва, пов’язаних з розробкою великої бізнес-пропозиції, котра формує новий ринок. Приміром, 2001 року фірма Hewlett-Packard придбала компанію Compaq, яка втратила свою незалежність. Як наслідок, багато хто визнав компанію невдахою. Та це жодним чином не знецінило націлений на блакитний океан стратегічний крок, зроблений компанією Compaq у справі формування галузі серверів. Ці стратегічні кроки не тільки стали частиною потужного повернення компанії на ринок у середині 90-х, а й відкрили шлях до нового мультимільярдного ринку в царині виробництва комп’ютерної техніки.
У додатку А «Нарис про історичні моделі створення блакитного океану» наведено стислий огляд історії трьох показових для США галузей, заснований на нашій базі даних: автомобільної – те, на чому ми добираємося до роботи; комп’ютерної – те, чим ми користуємося на роботі; кіноіндустрії – куди ми йдемо розважатися після роботи. Як показано в додатку А, незмінно успішних компаній або галузей не існує. Проте стратегічні кроки, які потягли за собою створення блакитних океанів і нових траєкторій потужного зростання прибутку, є разюче схожими між собою.
Стратегічні кроки, про які ми говоримо, – кроки зі створення продуктів і послуг, що відкрили й завоювали нові ринкові простори, зумовивши зростання попиту, – являють собою захопливі розповіді про прибуткове зростання, історії, котрі змушують задуматися про можливості, змарновані компаніями, що застрягли в червоних океанах. Своє дослідження ми побудували навколо цих стратегічних кроків, воліючи зрозуміти, яким чином створюються блакитні океани і досягається висока ефективність компанії. Щонайперше ми вивчили понад півтори сотні стратегічних кроків, зроблених з 1880 до 2000 року більше ніж у тридцяти галузях, і ретельно вивчали бізнес-гравців, які брали участь у кожній із цих подій. Галузі були найрізноманітніші: від готельної сфери, кіноіндустрії, роздрібної торгівлі, авіаперельотів, енергетики, комп’ютерів, телерадіомовлення та будівництва й до автомобілебудування і сталеливарної промисловості. Проаналізували ми не лише переможців, котрим вдалося створити блакитні океани, а і їхніх менш успішних конкурентів.
Як у рамках кожного конкретного стратегічного кроку, так і в усій їх сукупності ми шукали подібності всередині групи, що створила блакитні океани, і серед менш успішних гравців, які застрягли в червоному океані. Шукали ми й відмінності, що існують у цих двох групах. У процесі пошуків ми постаралися виявити загальні чинники, котрі зумовили створення блакитних океанів, а також ключові характеристики, що відрізняють переможців від тих, кому просто пощастило «вціліти», і невдах, які дрейфують у червоному океані.
У результаті, дослідивши понад тридцять галузей, ми переконалися, що ні характеристики галузі, ані характеристики організації не можуть пояснити відмінностей, наявних між цими двома групами. Оцінюючи змінні прикмети галузі, організації і стратегії, ми виявили, що створення й завоювання блакитних океанів вдавалось як дрібним компаніям, так і великим, як молодим менеджерам, так і старим, компаніям із привабливих і непривабливих галузей, компаніям-новачкам і справжнім гуру, приватним і державним компаніям, представникам низькотехнологічних і високотехнологічних галузей, що належали до сегментів як B2B, так і B2C, а також компаніям найрізноманітнішого походження.
Під час аналізу ми не виявили жодної перманентно бездоганної компанії або галузі. Щоправда, за позірним розмаїттям історій успіху пощастило-таки відшукати послідовний і властивий усім набір стратегічних кроків зі створення й завоювання блакитних океанів. Чи була це Ford 1908 року зі своєю «Моделлю Т» (Model Т); GM, яка 1924 року випустила автівки, зовнішній вигляд яких покликався на емоції; CNN, яка запропонувала 1980 року новини, що йдуть у реальному часі двадцять чотири години на добу і сім днів на тиждень; або ж сервери Compaq, кав’ярні Starbucks, Southwest Airlines або Cirque du Soleil, хай який випадок виходу в блакитний океан ми вивчали в процесі досліджень, незалежно від галузі підхід до стратегії створення блакитних океанів завжди був схожим. Наші дослідження охоплювали також славнозвісні стратегічні кроки, що призвели до радикальних змін у громадському секторі. І тут ми виявили приголомшливо схожий малюнок дій. Останні десять років, які спливли від моменту першого видання цієї книги, наша база даних росла, а дослідження невпинно розширювались, і весь час ми спостерігали схожі моделі.
Новація цінності – наріжний камінь стратегії блакитного океану
Докорінна відмінність переможців від невдах у сфері створення блакитних океанів полягала в підході до стратегії. Компанії, що застрягли в червоному океані, дотримувалися традиційного підходу, прагнучи здолати конкурентів і намагаючись зайняти зручну для захисту позицію в рамках наявного у галузі порядку.[24] А ось творці блакитних океанів, як не дивно, не брали конкуренцію за точку відліку.[25] Натомість вони послуговувались іншою стратегічною логікою, що її ми звемо новацією цінності. Новація цінності являє собою наріжний камінь стратегії блакитного океану. Ми називаємо її новацією цінності тому, що замість зосереджувати всі свої зусилля на боротьбі з конкурентами ви робите конкуренцію непотрібною, взявшись до такого стрибка в цінності для покупців і для компанії, що завдяки йому відкриваєте новий, не охоплений конкуренцією простір ринку.
24
25