1. Большинство членов организации разделяют ее цели и верования, так что вероятность конфликта целей снижается.
2. Члены клана верят в то, что работа в коллективе — это наилучший способ обеспечить достижение личных целей, поэтому они помогают друг другу.
3. Низкая конфликтность и политизированность, а также высокая преданность целям организации уменьшают сопротивление выполнению задач и снижают затраты на контроль за их выполнением, в особенности на уровне управленцев среднего звена.
Создание клановой традиции
Основная ответственность при создании клановой традиции лежит на плечах менеджеров высшего звена. Формированию клановой традиции способствуют следующие методы:
1. Обозначение желаемой философии и ее внедрение с помощью создания стимулов и структур поддержки.
2. Выработка у персонала организации умений межличностного взаимодействия.
3. Стабилизация занятости.
4. Разработка справедливой системы оценки и поощрения персонала.
5. Предоставление более широких возможностей продвижения по служебной лестнице.
6. Выделение приоритетных направлений, на которых будет применяться коллективный подход к принятию решений и поискам путей разрешения проблем.
Отделы, занимающиеся маркетингом и сбытом, являются социальными организациями, и климат межличностного взаимодействия внутри организации является важнейшей детерминантой для ее способности выполнять планы в области маркетинга. Фирма, находящаяся на «верном пути», имеет клановые традиции, которые поощряют, стимулируют и предоставляют людям полномочия как быть лидерами, так и следовать за ними. Такие компании не только с готовностью адаптируются к изменениям рынка, они сами инициируют такие изменения. Маркетинговую стратегию нельзя успешно выполнить, если руководство фирмы не выработает клановую традицию, ориентированную на заказчика, энтузиазм и сотрудничество, которые приводятся в движение тремя основными силами конкурентной рациональности — желанием более полно удовлетворить потребности заказчика, снизить свои собственные издержки и улучшить процесс принятия решения и выполнения задач[88].
Внутренняя организационная структура, дающая возможность выполнения задач
Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, организации разработали великое множество различных внутренних структур, от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный товарный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая из этих структур имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная организационная структура создает функциональных специалистов, таких как менеджер по продажам, менеджер по рекламе и менеджер по рыночным исследованиям — которые подчиняются вице-президенту фирмы по маркетингу. Это наиболее распространенная форма организации, занимающейся маркетингом; она проста и эффективна в стабильной среде. Однако она не может быстро адаптироваться к изменениям и дает сбои, когда число производимых товаров, обслуживаемых сегментов рынка и функций растет. В особенности она не приспособлена к обслуживанию разнообразных глобальных рынков. Организация, ориентированная на конкретный товарный рынок, имеет дополнительный уровень управленческих должностей — менеджеров, отвечающих за конкретный товар, торговую марку или рынок, в чьи обязанности входит координация всех действий, имеющих отношение к конкретному товару, торговой марке или рынку. Организация, построенная по матричному принципу, формирует команды функциональных менеджеров и менеджеров, отвечающих за конкретный товар, которые могут фокусировать внимание на определенном проекте.
При разработке новой продукции разница между функциональной и матричной организационными структурами проявляется наиболее ощутимо. Бюрократическое функциональное управление разработкой новой продукции предполагает сотрудничество между функциональными отделами, такими как отделы маркетинга. НИОКР и производства, которые все вместе используют официальные, бюрократические каналы руководства и коммуникации. Руководство осуществляется менеджерами высшего звена или менеджерами по товару, чья задача — скоординировать процесс разработки новой продукции, хотя они и не имеют достаточных полномочий для управления этим процессом. С другой стороны, управление через межфункциональную команду предполагает создание постоянной или временной группы руководящих работников с различными функциональными навыками, которые обладают коллективными полномочиями и несут коллективную ответственность за проект. Команда, члены которой временно переводятся из своих функциональных отделов и на полставки привлекаются к работе над конкретным проектом, называется командой, построенной по матричному принципу. Их обычно используют небольшие фирмы, которые не могут на полную ставку выделить трудовые ресурсы для выполнения конкретного проекта. Вообще-то, менеджеру зачастую приходится одновременно быть членом нескольких таких межфункциональных команд, работающих над несколькими проектами.
88
Клановая традиция, построенная по принципу «не раскачивать лодку» не будет такой эффективной, так как в ней не хватает новаторства и предприимчивости.