Самобытность группы строится на ее успехах. Мероприятия в конце спринта – это отличная возможность представить результаты заинтересованным сторонам, а затем отметить их вместе.
• Стабильность
Чтобы поддерживать производительность на должном уровне, Scrum-команда должна на протяжении долгого времени оставаться стабильной. Чем дольше ты работаешь в одном и том же составе, тем лучше знаешь каждого участника и более приспособлен работать в этом коллективе.
Модель Такмана представляет стадии процесса создания команды:
✓ все начинается с формирования команды,
✓ затем – стадия конфронтации и борьбы за власть,
✓ на стадии нормирования взаимодействие участников налаживается,
✓ команда приступает к выполнению задач.
Каждый раз, когда кто-то покидает команду или входит в нее, участники заново проходят через все эти стадии. В Scrum-подходе рекомендуется не менять состав команды. Если это неизбежно, необходимо свести к минимуму последствия изменений. Если последствия значительны, стоит вернуться к этапу прелюдии (см. главу 13).
Команда «Peetic» только сформировалась, но четыре ее участника – Эмилия, Дэвид, Жюльен и Томас – до этого работали вместе. Все они согласны работать в команде в течение сезона. У каждого участника есть определенные компетенции, и они перекрываются между собой. Это позволяет команде избежать зависимости от одного специалиста. Разработка всегда может выполняться по крайней мере двумя членами команды.
Стабильность позволяет лучше узнать друг друга, самоорганизация – постоянно развиваться. Все это делает команду результативной.
Рисунок 3.5 – Стабильность, а не застой!
• Приглашение
Для создания команды необходимо, чтобы несколько людей прошли совместно стадию прелюдии и начали первый спринт. Этого обычно достаточно.
Лучше принимать в команду людей, которые вписываются в коллектив и способствуют групповой кроссфункциональности. Желательно, чтобы это было приглашение присоединиться к команде, а не обязательство.
Большинство людей рады присоединиться к Scrum-команде, если их личная этика согласуется с этикой команды и целью экосистемы.
• Ответственность
Каждый участник автономной команды несет ответственность за свои действия перед коллегами. Распределение задач происходит сообща и добровольно, без назначений.
Участник команды выполняет свои обязанности и вносит максимальный вклад в коллективные усилия. Каждый может брать на себя инициативу и принимать решения.
В Scrum не измеряется ни потраченное время, ни производительность. Такая свобода подразумевает прозрачность процесса: все участники должны преодолевать препятствия, с которыми сталкиваются и которые могут помешать группе достичь целей.
• Общие компетенции
Компетенции одного участника, будь то специализированные или разноплановые, способствуют кроссфункциональности всей команды.
Каждый стремится развить свои компетенции. Еще более желательно – поделиться ими с другими участниками команды. Scrum подталкивает к этому обмену, который имеет два преимущества:
✓ исчезают риски, связанные со знаниями и навыками, которыми обладает лишь один участник,
✓ каждый развивает новые компетенции.
• Взаимодействие и взаимопомощь
Недостаточно принадлежать к одной команде, чтобы по-настоящему быть ею! Команда не едина, пока каждый работает над своим куском работы в своем уголке.
Легко быть командой, когда все вместе занимаются чем-то одним, как это бывает во время схватки в регби – или во время Scrum. Немного сложнее, если приходится спонтанно обучать подгруппы из нескольких человек конкретной технической деятельности (брейкдаун в регби или программирование).
Методы организации работы, например, паттерны роения (роевого интеллекта) и разработки (парное программирование) позволяют развивать коллективный разум. Мы узнаем об этом в следующих главах (9, 19).
Как правило, Scrum способствует взаимной поддержке среди людей, позволяя им постоянно совершенствоваться.
• Естественное лидерство
В Scrum-команде нет начальника, как нет и технического лидера [20].