Так что проблема заключалась не в стратегии, не в расположении торговых точек и не в макроэкономике. Проблема была в людях! Люди в руководстве не могли провести базовый анализ причин низкой эффективности своей работы, не говоря уже об осуществлении мер по улучшению деятельности организации. Сотрудники магазинов, непосредственно обслуживавшие покупателей, страдали от отсутствия руководства.
Этот первый проект в McKinsey стал для меня показательным на все время моей работы в качестве консультанта по управлению. Все проблемы всегда ведут к людям. Моим последним проектом была работа с компанией, которая производила большой ассортимент товаров из ламинированных пластиков – от обоев до гибких дисков. Они теряли не менее 20 % продаж и из-за проблем с профсоюзами не могли ни закрыть производство, ни уволить работников. Поскольку компания входила в большой промышленный конгломерат, ее руководство было счастливо хоть как-то уменьшить убытки, никого при этом не увольняя.
И снова мы провели анализ прибыльности по продуктам, клиентам и каналам. Результаты были шокирующими. Некоторые товары приносили убыток в 200 % – условно говоря, компания тратила 300 долларов на производство продукта, который затем продавала по 100 долларов! Почти треть ее продукции попадала на рынок через дистрибьютора, которым она сама и владела. Дистрибьютор был настолько неэффективен, что компания могла улучшить свои результаты, просто остановив его деятельность – при этом продолжая платить зарплату его сотрудникам и снизив объем продаж на треть. Мы рекомендовали нашему клиенту сменить CEO, что и было успешно проделано.
Почти каждый крупный проект, над которым я работал в McKinsey, вскрывал одну и ту же проблему: неспособность высшего руководства провести диагностику деятельности компании и обеспечить ей правильное управление, поскольку руководство представляли не те люди.
Возможно, вы считаете, что мне просто не повезло с клиентами и на основании этих историй не стоит выстраивать теорию. Вы хотели бы ознакомиться с результатами более убедительных академических исследований, доказывающих, что все дело именно в людях?
Книга What Really Works, о которой упоминает Кирби, посвящена именно этому вопросу. В ней изложен анализ 160 компаний и более чем двухсот управленческих методик за десять лет. Авторы пришли к выводу, что лишь немногие из этих двухсот методик оказывают более или менее измеримое влияние на результаты работы компаний. Они резюмировали результаты исследований, предложив формулу «4+2»: необходимо, чтобы работали четыре основные методики в области стратегии, операционного управления, корпоративной культуры и организационного развития и две из четырех дополнительных методик. Эти дополнительные методики включают в себя таланты сотрудников, лидерство и корпоративное управление, инновации и, наконец, слияния и партнерства.
Изучив эту работу, я пришел к следующему выводу: все перечисленные методики (как основные, так и дополнительные) напрямую или косвенно связаны с решениями о людях. На мой взгляд, исполнительская дисциплина, культура, таланты и лидерство зависят исключительно от решений о людях. Что касается остального, например стратегии, – интересно отметить, что лучшие консалтинговые фирмы сейчас признают лидерство не только главным фактором успешного воплощения любой стратегии, но и стартовой точкой формирования любой стратегии{36}.
Консалтинг с легендой
Думаю, можно с уверенностью утверждать, что ведущие бизнес-теоретики верят в первостепенную важность решений о людях. Но что думают об этом те, кто находится на передовой бизнеса? Считают ли они, что HR-решения являются самыми важными, определяющими их успех или неудачу?
Приведу в качестве примера один случай. Если вы опросите современных бизнесменов о том, кто является наиболее успешным лидером бизнеса второй половины XX века, то наверняка большинство голосов будет отдано за Джека Уэлча, бывшего CEO General Electric (GE){37}.
Я несколько лет сотрудничал с Джеком и его супругой Сюзи в написании главы о балансе между работой и жизнью для их книги-бестселлера Winning. Бывая после этого у них дома в Бостоне, мы обсуждали мои планы по написанию этой книги, и я тестировал с Джеком свои основные идеи. Зная Уэлча настолько, насколько я его знал, я подозревал, что он твердо верит в критичность решений о людях. Но я не предполагал, насколько глубоко он в это верит. Он много и страстно говорил о том, насколько важно расставить правильных людей на правильные позиции. «У вас могут быть величайшие в мире стратегии, – говорил он мне, – но они не будут стоить ничего, если у вас нет правильных людей».
36
Tsun-yan Hsieh and Sara Yik, “Leadership as the Starting Point of Strategy,”
37
Джек Уэлч, находившийся на вершинах большинства рейтингов в течение всего периода своей активной деятельности, оставался на самом верху даже после выхода на пенсию. В ноябре 2005 года Глобальный обзор СЕО, проведенный газетой Financial Times, назвал Уэлча одним из двух наиболее уважаемых бизнес-лидеров и одним из двух наиболее влиятельных авторов и гуру менеджмента (в августейшей компании Питера Друкера).