Я так подробно остановился на примере Норберто Мориты, чтобы еще раз подчеркнуть, что правильный выбор людей является ключевым условием успеха в любом бизнесе, в любое время, в любой стране. Я часто говорил с Норберто о причинах его успеха и непосредственно наблюдал за ним в течение двадцати лет. Он убежден, что в основе его выдающегося успеха лежит способность окружать себя правильными людьми.
Мой собственный опыт вновь и вновь подтверждает это. В процессе своей работы, направленной на профессиональное развитие сотрудников нашей фирмы, я общаюсь с консультантами по подбору руководящих кадров в 62 офисах по всему миру. И я нахожу все больше наглядных подтверждений тому, что умение верно выбирать людей является абсолютно необходимым условием высокопродуктивной работы – по всему миру.
От стартапа к слияниям
Является ли человеческий фактор критичным только в устоявшихся, иерархических, традиционно организованных компаниях? Вовсе нет. Выдающиеся решения о людях важны для результативности организации на всех стадиях, начиная с бизнес-плана. Гарвардский профессор Вильям Салман (высший академический авторитет в вопросах предпринимательства), говорит: «Когда я получаю бизнес-план, первым делом всегда читаю раздел с резюме сотрудников. Не потому, что он единственный заслуживает внимания, но потому, что без правильно подобранной команды все остальные части бизнес-плана можно не глядя отправлять в урну»{50}.
Аналогично правильный подбор людей является ключевым фактором создания ценности при слияниях. В одной из статей в Financial Times, основывающейся на результатах исследования McKinsey, доказывалось, что самый большой, с серьезным отрывом, вклад в успех сделок по слиянию частных компаний вносит активный менеджмент – либо смена управленческой команды, либо дополнение ее теми талантами, которые имеются в распоряжении управляющей компании инвестора. По сравнению с этим вклад таких факторов, как низкая цена приобретения, рентабельность отрасли и даже сами первоначальные инвестиции, оказался минимальным или даже ничтожным{51}.
От совета директоров к цеху
Итак, мы видим, что решения о людях важны вне зависимости от географии, отрасли или стадии корпоративного развития. Но что можно сказать о корпоративной иерархии? Важны ли решения о людях лишь на каком-то одном или на всех уровнях организации?
Давайте начнем с совета директоров, который находится (или по крайней мере должен находиться!) на вершине корпоративной иерархии. Ниже несколько комментариев, раскрывающих важность привлечения правильных людей к корпоративному управлению на этом уровне.
• Основополагающий Отчет Cadbury 1992 года, который фокусировался на обязанностях советов директоров британских компаний в области финансовой отчетности и учета, подчеркивал важность профессионализма членов совета для всех сфер качественного корпоративного управления{52}.
• В статье в Harvard Business Review «Что делает великие советы великими» Джеффри Зонненфельд утверждает, что «не правила и предписания, а взаимодействие людей в работе» приводит к тому, что некоторые советы работают лучше других{53}.
• В недавно изданной книге Inside the Boardroom[16] Ричард Лебланк и Джеймс Гиллис доказывают, что процессы и люди в совете более важны для его эффективности, чем его структура{54}.
• Рам Чаран, консультировавший многие советы, считает, что «корпоративная результативность на 60 % зависит от правильного выбора CEO и преемников» – что, конечно же, является прямой обязанностью совета директоров{55}.
• Колин Картер и Джей Лорш уверены, что «хотя структура совета значима и является отправной точкой для планирования его образа, уровень и способности директоров все же более важны для эффективности работы совета. Правильные люди, наиболее подходящие для выполнения поставленной задачи, будут работать хорошо, даже если структура далека от идеала. А вот обратное определенно неверно»{56}.
50
William A. Sahlman, “How to Write a Great Business Plan,”
52
Сэр Адриан Кэдбери являлся председателем совета директоров компании «Кэдбери – Швеппс» в период 1974–1989 гг., а также членом совета директоров Банка Англии в период 1970–1994 гг. Он был председателем комитета по финансовым аспектам корпоративного управления в период 1991–1995 гг., членом рабочей группы ОЭСР по корпоративному управлению и членом согласительной комиссии Международного центра урегулирования инвестиционных споров. Отчет Кэдбери считается одним из первых и наиболее качественных кодексов, отражающих лучшую практику корпоративного управления. Текст можно найти в целом ряде публикаций, включая исследование корпоративного управления в пяти странах под авторством Jonathan Charkham
53
Jeffrey A. Sonnenfeld, “What Makes Great Boards Great,”
55
Ram Charan,
56
Colin B. Carter and Jay W. Lorsch,