• Те, кто предпочитает оставаться в привычных и комфортных корпоративных границах, склоняются к кросс-функциональным инициативам, необходимым для разработки новых продуктов или изменения бизнес-процессов. Эти инициативы требуют формирования разнородных команд. Как было четко доказано в книге Катценбаха и Смита The Wisdom of Teams{64}, хорошие команды всегда дают лучший результат, чем талантливые одиночки. Но создание хорошей команды, так же как и поиск хорошего CEO, – непростая задача. Авторы этой книги справедливо замечают, что некоторые «основополагающие механизмы формирования команд», в том числе и решения о людях, очень часто остаются на периферии внимания руководителей.
• В больших корпорациях многие традиционные процессы изживают себя по мере роста доверия к внешним партнерам – то есть аутсорсинга и инсорсинга. Это особенно заметно в инновационных процессах технологически ориентированных компаний, подобных IBM, Merck и др. Сегодня компании знают, что им надо получать доступ к внешним идеям «аутсайдеров». И в то же время они знают, что их собственные работники – носители их знания – становятся все более мобильными. Быстрое перемещение капитала, в том числе и более активное участие венчурного капитала, также способствует преобразованиям. В результате многие компании переходят от парадигмы «закрытых инноваций» к парадигме «открытых инноваций», как описано в книге Генри Чесбро Open Innovation{65}. Стоит ли говорить о важности принятия верных решений о людях при выборе внешних партнеров?
• Чесбро (еще один мой однокурсник по Стэнфорду) сейчас преуспевает в исследовательской и преподавательской деятельности в относительно новой области «науки о сервисе». Он убедительно доказывает, что инновации еще не охватили в полной мере сектор услуг, несмотря на тот факт, что услуги составляют до 80 % всей экономической активности в развитых странах. Подумайте о последствиях роста инноваций в сфере услуг и о том, какое влияние будут иметь лучшие работники – носители знаний. И снова выдающиеся решения о людях будут ключом к успеху.
• И наконец, существует здоровая тенденция: децентрализация решений о людях. В будущем менеджерам все больше и больше придется заниматься созданием выдающихся команд. От менеджеров будут требоваться навыки в поиске и привлечении выдающихся талантов. Когда-то давным-давно группа стратегического планирования в штаб-квартире вашей компании вырабатывала отличную стратегию. Затем ее продвигали вниз по иерархии, и со временем все менеджеры обратились в «стратегических менеджеров». Функция управления человеческими ресурсами идет по тому же пути, захватывая все новые и новые этажи организации. Если вы хотите быть эффективными и успешными в своей профессиональной жизни, вы просто обязаны отлично выполнять и эти задачи.
Чему я научился
После двадцати с лишним лет общения с самыми успешными людьми и организациями, а также с лучшими теоретиками бизнеса я наконец-то могу ответить на вопрос, который поставил меня в тупик в начале учебы в бизнес-школе Стэнфорда.
Что приводит к успеху? Выдающиеся решения о людях.
Но такие решения требуют активного управления. В этом смысле они похожи на деньги: они в полной мере воплощают свой потенциал в том случае, если вы находите самый эффективный способ для их инвестирования. Мастерство в принятии решений о людях – создание команды, поддержание ее в работоспособном состоянии и реконструкция в случае необходимости – это не только важнейшие навыки, необходимые для достижения успеха в вашей карьере. Это также секрет высшей эффективности организаций. И это вторая причина, по которой выдающиеся решения о людях важны для вас лично.
Но при всей важности решений о людях сделать верный выбор непросто. Это предмет нашей следующей главы.
Глава 3
Почему так непрост правильный выбор людей
Я хочу рассказать вам роковой эпизод одной из моих встреч, происходившей в Кембридже, Массачусетс, осенью 1998 года.
«Я понимаю, почему решения о людях так важны на высших уровнях и оказывают такое влияние на результаты корпораций, их капитализацию и атмосферу в них, – говорила мне старший редактор Harvard Business Review, мягко предваряя свой отказ. – Это все понятно. Но я уверена, что сейчас большинство компаний отлично знает, как эти решения принимать. Поэтому я прошу прощения, но мы не можем принять ваше предложение».
64
Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith,
65
Henry Chesbrough,