Большинство компаний надеются на преобразующие события, подобные этому. Великие компании, которые мне приходилось наблюдать, знают, где посадить семена успеха.
Глава 1
Вечный источник инноваций
Нематериальное конкурентное превосходство
Инновации или смерть – другого выбора не существует. Часы тикают. Звучит чуть мелодраматично, но не перестает быть правдой. Кажется, разрушительные волны накрывают наши компании чаще, чем прежде. Если мы хотим выжить и добиться процветания, то инновации не должны быть разовыми мероприятиями. Они должны стать постоянной составляющей внутреннего механизма функционирования компании, автоматически реагирующей на внешние вызовы и перемены.
«Инновационная реакция» компаний напоминает реакцию здоровой иммунной системы человека на вирус. У людей, отличающихся крепким здоровьем, не бывает эпизодических всплесков великолепного самочувствия. Большую часть времени они ощущают себя в отличной форме. Их иммунная система успешно и незаметно отражает большинство вирусных атак. Можно ли сказать то же самое о компаниях? Думаю, аналогия вполне уместна. В великих компаниях разработка и внедрение инновационных идей – естественный отклик на внешние и внутренние угрозы.
Но почему у одних компаний «инновационная реакция» выражена сильнее, чем у других? От чего зависит интенсивность ее проявления? От руководителя? В очень небольшой части компаний это, возможно, и так. Но даже для них справедлив следующий факт: ни один СЕО[3] не остается на своей должности вечно.
Возможно, причина в грамотно выбранной стратегии? Если вы так считаете, значит, должно быть, уверены в ее неизменной правильности. Но за всю историю развития промышленности не существовало ни одной компании, способной похвастаться единой великой стратегией на всех этапах развития. Зато все знают примеры мощных, казалось бы, организаций, которые внезапно терпели провал в результате неправильной оценки стратегических перспектив и ошибочных управленческих решений: Eastman Kodak, MySpace и многие другие.
Может, тогда безупречное управление операционной деятельностью? Dell, чьи акции в 1990‑х годах росли быстрее всех, широко известна своей жесткой системой контроля издержек, эффективной организацией поставок, быстротой доставки продукции и прочими достижениями в области операционной деятельности. Отлаженный механизм отлично функционировал в эпоху настольных компьютеров и ноутбуков, а также корпоративных отделов информационных технологий, закупавших эту компьютерную технику для своих сотрудников. Но затем вдруг оказалось, что даже великолепной операционной модели недостаточно, чтобы поддерживать репутацию великой компании. Переключение внимания потребителей на появившиеся планшеты и смартфоны, распространение практики использования собственных электронных устройств на рабочих местах немало способствовали разрушению рыночной позиции Dell.
Возможно, интенсивность «инновационной реакции» на современные вызовы обусловливается повышением ставки на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки? Такая мысль, безусловно, возникает, когда читаешь годовой отчет, в котором компания хвастается бюджетом научно-исследовательского отдела. (А какая компания не хвастается этим?) Но, хотя исследования и разработки очень важны для инновационной деятельности и перспектив развития компании, самих по себе их недостаточно.
Наконец, почему бы не привлечь армию выдающихся специалистов, чтобы внедрить самые последние прогрессивные достижения в области больших данных, облачных, мобильных, социальных технологий? Да, наверное, дело как раз в этом! Однако если смотреть глубже, то в существующих условиях технологическое преимущество не может сохраняться так долго, как это было раньше. Можно говорить о нем в течение недель и месяцев, но не лет и десятилетий.
Здравый инновационный импульс рождается в каком-то глубинном качестве компании, и это «глубинное качество» я называю нематериальным конкурентным превосходством.
Как с помощью простого треугольника прогнозировать долгосрочные перспективы сохранения здоровья
Известно, что в биологическом мире здоровый организм имеет гораздо больше шансов на выживание и адаптацию к происходящим изменениям, чем больной. В этом нет ничего нового. Теперь представьте, что мы пытаемся предсказать вероятность сохранения здоровья любого человека в долгосрочной перспективе. Возможно ли такое? Один из способов сделать это основывается на использовании обычного равностороннего треугольника вроде того, что изображен на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Треугольник здоровья
Наилучшими шансами надолго сохранить отличное здоровье обладает человек, здоровый во всех отношениях (соответствующих сторонам треугольника). Он здоров физически: очень энергичен, редко болеет, мобилен (и на работе, и на отдыхе). Хорошее ментальное (психическое) и эмоциональное состояние – вот вторая составляющая благополучия. Конечно, данное состояние нельзя приравнять к безоблачно счастливой жизни. Оно означает, что человек обладает сбалансированным взглядом на мир, пониманием причинно-следственных связей, способностью планировать будущее и действовать даже в сложных обстоятельствах. Третья сторона треугольника – социальное здоровье – подразумевает, что у человека гораздо больше шансов прожить здоровую и благополучную жизнь, если он окружен семьей, друзьями, коллегами и находится в среде с низким уровнем преступности, в которой действуют законы, нет социальных конфликтов, зато есть экономические возможности. Уберите хотя бы один из этих столпов социального благополучия (например, представьте жизнь в зоне боевых действий), и ваши шансы на долгую здоровую жизнь резко сократятся, даже если в настоящий момент вы в неплохом умственном и физическом состоянии.
Если принять данную точку зрения, то анализ треугольника здоровья поможет быстро выявить факторы риска для здоровья в долгосрочной перспективе.
Треугольник долгосрочного корпоративного успеха
Вернемся в сферу бизнеса. Давайте изобразим треугольник, похожий на тот, что предназначен для оценки вероятности сохранения здоровья в долгосрочной перспективе. Именно он поможет прогнозировать шансы компании на долговременный успех. Самая простая его форма представлена на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Треугольник долговременного успеха компании
Рассмотрим треугольник корпоративного успеха начиная с нижней его стороны – стратегической основы. Насколько важен для компании правильный выбор стратегии? Во время нашей беседы в мемфисской штаб-квартире FedEx ее основатель, СЕО и председатель совета директоров Фред Смит сказал, что разработка стратегии была наивысшим приоритетом для его компании.
Стратегическая основа
Как заявил мне Фред Смит, «выбор правильной стратегии – дело первостепенной важности для любой организации. Вы можете добиться наивысшей эффективности текущих операций, ваши сотрудники могут быть искусными во всем, за что берутся. Но если вы разработали плохую стратегию, то все эти преимущества не помогут. Подумайте о Digital Equipment[4] и Lockheed[5]. На пути создания стратегии всегда есть развилки, и эти компании выбрали неправильную. Без внятной жизнеспособной стратегии ваша компания будет двигаться к выходу из бизнеса».
В этой книге речь пойдет не о стратегии. Но вы не сможете понять различие между нематериальными конкурентными преимуществами и стратегией, если ясно не представляете смысл последней. Поэтому давайте кратко разберемся в этом вопросе. Беседуя с лучшими СЕО (теми, кто, подобно Фреду Смиту, уже провел свою компанию через несколько экономических циклов и рыночных потрясений), а затем читая классические бизнес-книги по проблемам стратегии (назовем только три лучших: Майкл Портер «Конкурентная стратегия»[6]; Клейтон Кристенсен «Дилемма инноватора»[7]; Алан Лафли, Роджер Мартин «Игра на победу»[8]), вы неизбежно придете к пяти главным столпам стратегии, представленным на рис. 1.3. Рассмотрим их по порядку.
3
CEO (от англ. Chief Executive Officer) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии – аналог генерального директора.
4
Digital Equipment – американская компьютерная компания, основанная в 1957 году. В 1998 году находилась в тяжелом финансовом положении и была поглощена Compaq.
5
Lockheed – авиастроительная компания США, созданная в 1912 году и слившаяся с компанией Martin Marietta в 1995 году.
6
7
8