Вспомните Ричарда Брэнсона с его умением мастерски использовать свою внешность для транслирования своих личных качеств в позитивном ключе. Одним из способов, посредством которых бывший президент Клинтон проявлял свое обаяние, было его рукопожатие, которое длилось на долю секунды дольше, чем ожидалось. Те, кто пожимал ему руку, неизменно это замечали и высказывались по этому поводу.
В Великобритании 1980-х Джон Харви Джонс – глава ICI, крупнейшей производственной компании в стране, был известен в мире бизнеса своими длинными волосами и широченными галстуками кричащих цветов. Объясняется ли его успех исключительно этими особенностями? Конечно, нет. Но они демонстрируют его хитроумное умение развивать такие особенности, которые говорят окружающим, что он отважный, предприимчивый и уникальный человек – что он Джон Харви Джонс. Было ли это намеренной стратегией? Сомнительно, чтобы так было вначале – скорее это больше объяснялось его личным вкусом и предпочтениями. Но мы подозреваем, что со временем Харви Джонс начал осознавать, что эти его отличительные качества полезны. Они помогали ему выделиться из толпы и проецировали нужный смысл.
Даже в таких обществах, где, на взгляд представителей Запада, упор делается на однородность и конформизм, у лидеров есть возможности для искусного выражения своих отличительных качеств. Посмотрим, например, на Акио Мориту, основателя Sony. Он был широко известен своей неиссякаемой энергией. В 72 года он продолжал играть в теннис в 7 утра, причем зачастую с людьми, которые были намного его моложе. Он оспаривал представления, укоренившиеся в японском обществе. Например, в своей книге «Забудьте о школьных оценках» он утверждал, что успеваемость в школе не важна при оценке способностей к ведению бизнеса[35]. Он полностью переосмыслил природу японо-американских экономических отношений, и Sony стала первой японской компанией, котирующейся на Нью-Йоркской фондовой бирже. Более того – он, возможно, был первым крупным бизнес-лидером, проникшимся представлением об организации, которая служит клиентам, акционерам и сотрудникам на глобальной основе независимо от страны или места происхождения этой организации.
Однако не забывайте о том, что лидерство неиерархично. На всех уровнях организаций нам попадались люди, которые использовали свои особенности для развития лидерских способностей. Например, Кэрол Браун, медсестра, с которой мы познакомились в одной из нью-йоркских больниц. Она обладает отличными навыками межличностного взаимодействия. В самом деле, она очень обаятельна. И замечательно в ней то, что она использует это обаяние, чтобы сплотить команду медсестер, администраторов, врачей и других медработников, которая призвана заботиться о пациентах. Обаяние Кэрол подлинно и используется для высшей цели.
Вначале все происходит неосознанно. Однако в какой-то момент люди начинают сознательно выбирать то, что им помогает, и решать, насколько они готовы приспосабливаться.
Рассмотрим ситуацию с Полетт. Она руководит торговым персоналом в компании Procter & Gamble. На первых порах она кажется робким, довольно застенчивым человеком. В самом деле, вначале у нас сложилось представление, что в ней нет ничего примечательного. А затем мы понаблюдали за ней, когда она работала со своей командой. Она ярко проявляла два сильнейших лидерских качества. Во-первых, аналитическую мощь своего интеллекта: к удовольствию своих последователей она анализировала каждый аспект рынка, конкурентной ситуации и товаров. Во-вторых, волю к победе, которая побуждала всех окружающих работать эффективнее. Нам не часто встречались лидеры, у которых подобная одержимость столь эффективно трансформировалась бы в лидерский ресурс.
Одним из лидеров, с которым мы провели много времени, является Грег Дайк, бывший генеральный директор British Broadcasting Corporation (Би-би-си) – британской вещательной компании, финансируемой государством. Как и государственная система здравоохранения, Би-би-си часто воспринимается как бриллиант в короне современной Великобритании – достижение, которым нация вправе гордиться.
И действительно, пресса уделяет Би-би-си больше внимания, чем любой другой организации в Соединенном Королевстве. Управление государственным институтом – это большая, трудная работа. В Би-би-си работают около двадцати пяти тысяч человек, а ее годовой доход – примерно 3 миллиарда фунтов. Такие объемы средств и внимания неизбежно сопровождаются определенной критикой. Как заметил Грег Дайк, если ваши программы собирают много зрителей, вас обвиняют в «оболванивании» аудитории, а если мало – в «разбазаривании средств налогоплательщиков».
35
Akio Morita, Never Mind School Records (Tokyo, Japan: Asahi Shimbun Publishing Company, 1987).