С этим тесно стыкуется третий и последний элемент. Аутентичное лидерство включает своего рода внутренний комфорт, которого, возможно, труднее всего добиться. Это тот внутренний источник, из которого черпается последовательность в исполнении ролей. Краткий Оксфордский словарь определяет аутентичное как то, что имеет «неоспоримое происхождение»[19]. А в контексте лидерства это то, чего хотят последователи: набор ролей, проистекающих из единого источника.
Первым двум из этих трех элементов было уделено значительное внимание. Различие между прокламируемыми и реализуемыми ценностями было много лет назад проведено Крисом Аргирисом[20] из Гарвардской школы бизнеса. Недавно эта тема была раскрыта Джеффри Пфеффером[21] под другим углом зрения в его анализе расхождения между словом и делом. Последовательность при исполнении ролей, достигаемая за счет «изобретения себя», является сквозной темой, глубоко исследованной во всестороннем труде Уоррена Бенниса[22].
Внутренний комфорт (третья тема) связан с взаимодействием между корнями индивида и тем, чем он стал. Этот аспект не так широко освещается в литературе по лидерству, но смыкается с богатой социологической традицией[23].
И все же, несмотря на интенсивную работу многих ученых, эти наработки оставались малоизученными в плане понимания значения аутентичности для определения взаимоотношений между лидерами и последователями. В последние пять лет появился реальный интерес к аутентичности как качеству лидера[24]. Однако отражение аутентичности в социальных отношениях мало обсуждается.
Итак, что все это означает для тех, кто стремится к лидерству?
Простой ответ (обманчиво простой) состоит в том, что для того, чтобы стать эффективным лидером, вы должны не бояться быть собой.
Прежде всего, чтобы быть лидером, вы должны быть самим собой. Это – тема первых глав этой книги. Последователи хотят, чтобы их вела личность, а не исполнитель роли, должностное лицо или бюрократ. Поэтому в умах людей, которые могут последовать за нами, прямо или косвенно – но неизбежно – возникает центральный вопрос: «Что в тебе есть такого, что позволяет тебе быть лидером?» Или, иными словами: «Что в тебе особенного, из-за чего я должен следовать за тобой?»
Однако это не возвращает нас к теории личностных черт, которая в целом потерпела крах в своих попытках отыскать стереотипные характеристики. Корреляции, которые были обнаружены в исследованиях, основанных на личностных качествах, незначительны. Например, часто утверждается, что уровни уверенности у эффективных лидеров немного выше среднего. Здесь следует отметить именно это «немного» и то, что причинно-следственная связь остается нераскрытой. Другими словами, по меньшей мере вероятно, что их уверенность в себе является результатом постепенного накопления опыта успешной лидерской деятельности. Несмотря на значительные усилия, теория черт личности так и не смогла убедительно определить причину и следствие.
Наша точка зрения почти полностью противоположна теории личностных черт. Мы утверждаем, что эффективные лидеры осознают свои индивидуальные особенности, которые могут помочь им в выполнении лидерской роли, какими бы они ни были, и используют их в своих интересах. Они должны выявить те из своих качеств, которые имеют значение для пользователей. Подумайте, например, о том, как сэр Ричард Брэнсон, глава корпорации Virgin, умеет использовать свой внешний вид: одежду повседневного стиля, длинные волосы, бороду – для создания ощущения неформальности и нонконформизма, которые сделались центральной частью его лидерского стиля и, разумеется, бренда Virgin.
Это пример человека, мастерски использующего свои особенности для привлечения последователей. В данном случае эти особенности значительны, реальны и заметны. То есть мы хотим сказать, что особенности Брэнсона означают месседж; они аутентичны, а не выработаны искусственно; и их видят окружающие. Таким образом, мы говорим не о какой-то индивидуальной особенности, а об искусной и аутентичной демонстрации (зачастую отточенной в течение многих лет) подлинных отличительных признаков, которые обладают потенциалом вдохновлять других людей.
20
Robert Dick and Tim Dalmau, Values in Action: Applying the Ideas of Argyris and Schön (Chapel Hill, Queensland, Australia: Interchange, 1990).
21
Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton, The Knowing-Doing Gap (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
23
Seymour Martin Lipset and Reinhard Bendix, Social Mobility in IndustrialSociety (Somerset, NJ: Transaction Publishers, 1992); John H. Goldthorpe, Social Mobility and Class Structure in Modern Britain (Oxford: Clarendon Press, 1980); Rosabeth Moss Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).